Griffin (2004) definuje vedenie ako proces „formovania cieľov skupiny alebo organizácie, motivovania správania vedúcemu k dosiahnutiu týchto cieľov a ľahšieho definovania kultúry skupiny alebo organizácie“. Vedenie sa chápe aj ako súbor atribútov lídra.

Vedenie teda v prvom rade znamená stanovenie smeru zmien, vytváranie stratégií a inšpirovanie ľudí, aby sa týmto smerom uberali.

Táto inšpirácia sa tiež chápe aj ako ovplyvňovanie vďaka motivačným technikám na ich uskutočnenie. Patria medzi ne metódy budovania tímu a aktívne vštepenie porozumenia vízie a stratégie.

Líder alebo manažér? Pochopenie rozdielu medzi lídrom a manažérom.

V dnešných organizáciách je úloha manažéra v dôsledku rýchlych zmien prostredia a stále náročnejšieho trhu zákazníkov založená nielen na riadení tímov a hodnotení pracovných prínosov podriadených, ale aj na účinnom vedení. Aby ste sa stali efektívnym lídrom, nepotrebujete mať formálnu autoritu alebo pozíciu ako manažér, pretože to je schopnosť efektívne priťahovať ľudí a motivovať ich, aby konali.

Manažér je osoba, ktorá má formálnu autoritu a zabezpečuje, aby ľudia robili to, čo im bolo povedané. Lídra opisuje Maxwell ako toho „kto pozná cestu, sleduje ju a ukazuje ju aj ostatným“. Lídri tak inšpirujú ľudí, aby sa hýbali a konali konkrétnym smerom.

Preto je dôležité, aby manažéri v umelecko-remeselných podnikoch boli viac lídrami, ktorí vytvárajú nové smerovanie pre rozvoj organizácie a inšpirujú svoje tímy, a nielen manažérmi dosahujúcimi konkrétne ciele. Len tak bude možné rozvíjať tieto organizácie a ľudský potenciál v rámci nich.

Efektívny líder má určité špeciálne kompetencie. Kompetencia je potenciál spojený so zamestnancami a organizáciami, ako aj všetky charakteristiky zamestnancov, ktoré sa využívajú a rozvíjajú pri výkone práce a zabezpečujú dosiahnutie strategických cieľov spoločnosti. Kompetencie teda zahŕňajú: požadované znalosti, zručnosti a okrem toho aj určité predispozície a charakterové vlastnosti.

Najmä v umelecko-remeselných firmách sú určité špecifické kompetencie. Súbor týchto vlastností je len nevyhnutným predpokladom, avšak nie určujúcim z hľadiska toho, či ovplyvnia stať sa skutočným lídrom (Kirkpatrick & Locke, 1991).

Ako poukázali Bassovia, je šesť charakteristík lídrov, ktoré ich odlišujú od tých, ktorí nie sú lídrami. Medzi ne patria: snaženie, túžba viesť, čestnosť a integrita, sebavedomie, kognitívne schopnosti a znalosť podnikania [Bass & Bass, 2008]. Vývoj teórie líderských schopností naznačuje, že neustály rozvoj lídra je rozhodujúci a efektívnosť jeho konania závisí od schopnosti používať a vyberať si tie charakteristiky, ktoré sú pre danú situáciu vhodné (situačný prístup). Lídrom „sa stáva“, nerodí sa, je to proces neustáleho rozvoja.

Ktoré kompetencie sú obzvlášť dôležité pri vedení?

Zenger & Folkman na základe výskumu desiatok tisíc lídrov identifikovali kompetencie efektívneho lídra dnešnej doby a rozdelili ich do piatich oblastí:

1.    Človek, ktorá má iba jednu kompetenciu: integritu a znova len integritu, ktorá je predpokladom pre vedenie, pretože ľudia sú pripravení nasledovať len tých, ktorí sú dôveryhodní. Aby ľudia chceli nasledovať lídra, musia mu dôverovať a zároveň mať jeho dôveru – musí byť pre nich dôveryhodným.

2.    Osobná efektívnosť vrátane kompetencií, akými sú: a. Odborné znalosti, b. Analýza a riešenie problémov, c. Inovácie, d. Praktikovanie vlastného rozvoja.

3.    Zameranie sa na výsledky, ktoré pomáhajú stanoviť si správne ciele a aj ich dosiahnuť.

4.    Interpersonálne zručnosti, ktoré pomáhajú efektívne komunikovať a spolupracovať v rámci tímu a viesť ho.

5.    Vykonávanie zmien, v ktorých oblastiach sa ukážu: Budovanie strategickej perspektívy, Vykonávanie zmien, Vťahovanie vonkajšieho sveta.

Emočná inteligencia (EI) – je schopnosť rozpoznať a porozumieť emóciám v nás aj v iných a potom pomocou tohto vedomia riadiť naše správanie aj vzťahy. Hrá veľmi dôležitú rolu pri efektívnom vedení.

Emočná inteligencia ovplyvňuje:

 - náš pracovný výkon (vysoké EI – pevnejšie vzťahy)

- naše fyzické zdravie (nízka EI spôsobuje viac stresu)

- naše duševné zdravie (nízka EI nás robí náchylnejšími na depresiu)

EI predstavuje 58% výkonu na všetkých typoch pracovných miest. Je najsilnejšou hnacou silou líderstva a osobnej dokonalosti. Len 36% ľudí vie presne identifikovať svoje emócie, keď prichádzajú. Približne 2/3 všetkých ľudí sú ovládaní svojimi emóciami a nevedia ich využiť vo svoj prospech.

V roku 1998 Daniel Goleman definoval emočnú inteligenciu ako skupinu 5 zručností, ktorá umožňuje „najlepším lídrom maximalizovať ich vlastný výkon ako aj ich následníkov“. Týmito zručnosťami sú:

1.    Seba-poznanie: Poznať svoje vlastné silné a slabé stránky, hnacie sily, hodnoty a vplyv na ostatných

2.    Seba-regulácia: Ovládanie alebo presmerovanie rušivých impulzov alebo nálad

3.    Motivácia: Snaha o dosiahnutie sociálnych kompetencií pre svoje vlastné dobro

4.    Empatia: Pochopenie emócií iných ľudí

5.    Sociálne zručnosti: Budovanie vzťahov s ostatnými, aby ste ich posúvali požadovaným smerom

Prvým prístupom k líderstvu bol prístup z hľadiska povahových vlastností. Hlavným predpokladom tohto prístupu bolo, že – lídri sa rodia, netvoria sa a líderstvo sa skladá z určitých zdedených osobnostných znakov alebo vlastností.

•    Obmedzenie: Nie je žiadna záruka, že osoba, ktorá sa vyznačuje takýmito vlastnosťami, sa aj stane efektívnym lídrom.

Druhým dôležitým prístupom k líderstvu bol behaviorálny prístup.

Podľa tohto prístupu sa líderstvo môže naučiť a rozvíjať. Zameriava sa na zodpovednosti, funkcie lídra a na povahu skupiny. Podľa niektorých teórií sa lídri zvyčajne zaujímajú o úlohu alebo o ľudí. Efektívny líder sa musí zaujímať tak o ľudí ako aj o dosahovanie cieľov. Behaviorálny prístup sa zameriava na správanie sa ľudí na vedúcich pozíciách, dôležitosť štýlu vedenia a ako to ovplyvňuje výkon skupiny.

Toto je to najstaršie zo situačných modelov. Kurt Lewin pri lídroch identifikoval tieto tri štýly správania.

1.    Autoritársky – Autokratický štýl

lídri stanovujú ciele, termíny a metódy, pričom sa sami rozhodujú len s malými konzultáciami s ostatnými.

2.    Participatívny – Demokratický štýl

líder vyjadruje svoje priority a hodnoty pri stanovovaní cieľov a rozhodovaní, zúčastňuje sa však aj na práci skupiny a prijíma rady a návrhy od kolegov. Líder však robí konečné rozhodnutie.

3.    Delegačný – Laissez-Faire štýl (z franc. bezstarostná nedbanlivosť)

líder odovzdá skupine zodpovednosť za výsledky. Umožní im stanoviť si ciele, rozhodnúť sa o pracovných metódach, definovať úlohy jednotlivcov a určiť si vlastné pracovné tempo.

Kurt Lewin načrtol tri odlišné spôsoby správania sa lídrov. Ak by boli iba opisné, nepomohli by lídrom, aby sa zlepšili v tom, čo robia. Ale ak máte na pamäti silné a slabé stránky každého prístupu, môžete ich prispôsobiť svojim vlastným okolnostiam – samozrejme za predpokladu, že môžete zmeniť svoje správanie. V takom prípade sa uvedený Model troch štýlov stane vaším vodidlom pre efektívnejšie vedenie.

Podľa situačného prístupu sú najdôležitejšími determinantami efektívneho štýlu vedenia:

1.    samotný líder (jeho charakter, hodnoty, odborná a osobná skúsenosť, postoje atď.)

2.    jeho nasledovníci v tíme (ich charakter, hodnoty, profesionálne a osobné skúsenosti, postoje atď.)

3.    situácia, ktorá môže byť chápaná aj ako úloha (jej zložitosť) a organizačné premenné, ako napríklad organizačná kultúra, modely riadenia atď.

Situačný model vedenia podľa Herseyho & Blancharda

(https://www.businessballs.com/leadership-models/situational-leadership-model-hersey-and-blanchard/)

Hersey-Blanchardova situačná teória vedenia je založená na variabilnom vedení v závislosti od rôznych okolností.

1.    S1: Štýl rozprávania – je charakterizovaný jednosmernou komunikáciou, v ktorej líder definuje úlohy jednotlivca alebo skupiny a určuje čo, ako, prečo, kedy a kde je potrebné vykonať úlohu;

2.    S2: Štýl predaja – zatiaľ čo líder neustále usmerňuje, teraz využíva obojsmernú komunikáciu a poskytuje sociálno-emocionálnu podporu, ktorá umožní ovplyvnenému jednotlivcovi alebo skupine vstupovať do procesu;

3.    S3: Štýl účasti – takto sa zdieľa rozhodovanie o aspektoch vykonávania úlohy a líder poskytuje menej vedenia v rámci úlohy súčasne pri zachovaní vysokej úrovne vzťahov;

4.    S4: Štýl delegovania – líder sa stále zúčastňuje na rozhodovaní; proces a zodpovednosť sa však preniesli na jednotlivca alebo skupinu. Líder zostáva zapojený do monitorovania pokroku.

V súvislosti s týmito štyrmi štýlmi vedenia uvádza Hersey-Blanchardova situačná teória vedenia tiež štyri úrovne zrelosti, ktoré popisujú tých, ktorí tvoria samotný tím. Teória situačného vedenia dvojice Hersey-Blanchard propaguje flexibilných lídrov, ktorí sú schopní prispôsobiť svoj štýl skúsenostiam a schopnostiam tých, ktorých vedú.

Transformačný prístup k líderstvu sa chápe ako taký, ktorý spôsobuje zmeny v spoločenských a individuálnych systémoch, nakoľko vytvára hodnotné a pozitívne zmeny v nasledovníkov s konečným cieľom rozvinúť týchto nasledovníkov do lídrov. Lídri v oblasti transformácie sa špecializujú na prácu na zmene systému a riešení výziev nájdením skúseností, ktoré poukazujú na fakt, že staré vzorce správania sa už nehodia alebo nefungujú. Chcú tiež poznať, čo sa musí zmeniť a ako maximalizovať schopnosti a kapacity svojich tímov.

Očakáva sa, že transformačný lídri:

1.    Pracujú na zmene systému

2.    Riešia problémy a výzvy nájdením skúseností, ktoré poukazujú na to, že staré vzorce správania sa už nehodia alebo nefungujú

3.    Chcú vedieť, čo sa musí zmeniť

4.    Maximalizujú schopnosti a kapacity svojich tímov

Transformační lídri sa niekedy nazývajú aj tichými lídrami. Oni sú príkladmi. Ich štýl vedenia má tendenciu využiť podporu, inšpiráciu alebo empatiu na zapojenie ich nasledovníkov. Je známe, že majú odvahu, sebadôveru a ochotu prinášať obete pre väčšie dobro.

Komunikácia je činnosť prenosu informácií prostredníctvom výmeny myšlienok, správ alebo informácií, napríklad prostredníctvom reči, vizuálov, signálov, písania alebo správania. Komunikácia vyžaduje odosielateľa, správu a príjemcu, avšak komunikácia môže prebiehať aj na veľké vzdialenosti v čase a v priestore, komunikačný proces je ukončený, pokiaľ prijímateľ porozumie správe odosielateľa.

Komunikačný proces

1.    Myšlienka: Po prvé, informácia je v mysli odosielateľa. Môže to byť koncept, nápad, informácia alebo pocit.

2.    Kódovanie: Ďalej sa prijímateľovi odošle správa v podobe slov alebo iných symbolov.

3.    Dekódovanie: Nakoniec prijímateľ prekladá slová alebo symboly do koncepcie alebo informácie ktorým môže ako osoba porozumieť.

Komunikácia hrá mimoriadne dôležitú úlohu pri vedení a riadení tímov. Prečo v organizáciách komunikujeme?

1.    Kvôli výmene informácií

2.    Kvôli vykonávaniu úloh a dosahovaniu organizačných cieľov

3.    Kvôli komunikácii o našich názoroch a pocitoch

4.    Kvôli uspokojeniu našich potrieb

5.    Kvôli budovaniu vzťahov

Existujú rôzne formy komunikácie. Najčastejšie sa spomínajú dve kategórie komunikácie: verbálna (keď používame slová) a neverbálna (ktorá sa často spája s rečou tela). Môžeme však oddeliť aj písomnú komunikáciu, ktorá je tiež dôležitá vo formálnych vzťahoch v rámci malých organizácií.

•    Verbálna komunikácia spočíva v poskytovaní informácií prostredníctvom hovorených slov. Ako môžeme rozvíjať efektívnosť našej verbálnej komunikácie? Počúvaním iných, učením sa od iných a používaním telefónov... Pokiaľ dokážeme podať jasné a ľahko pochopiteľné inštrukcie po telefóne, potom je verbálna komunikácia dobrá.

•    Neverbálna komunikácia zahŕňa použitie reči tela a výrazov tváre. Herci sú majstrami tohto štýlu komunikácie; pretože boli vyškolení na to, aby jednoducho vyjadrili svoje emócie alebo podali celé správy prostredníctvom držania svojho tela a výrazov svojej tváre. Môžeme sa od ostatných učiť čítať ich verbálnu komunikáciu a byť si vedomí vlastných gest a postojov. Na internete je na túto tému veľa užitočných materiálov.

Neverbálna komunikácia je proces komunikácie prostredníctvom odosielania a prijímania bezslovných signálov medzi ľuďmi. Neverbálna komunikácia zahŕňa oveľa viac než len reč tela, napríklad použitie hlasu (angl. paralanguage), dotyky, vzdialenosť a fyzické prostredie / vzhľad.

Medzi neverbálne správy patria:

•    vzhľad (šaty), zóny – vzdialenosť, výraz tváre (očný kontakt), reč tela, dotyky, hlas (tón, intonácia, sila), dobré maniere.

Pamätajte, že komunikácia začína skôr, ako otvoríme ústa. Reč tela je mocným nástrojom úspechu. Ak prestaneme vnímať reč nášho tela, všetci sa ňou budú zaoberať. Pokiaľ prezentujete, uvedomte si, že publiku na reči tela tiež veľmi záleží!

Spätná väzba je o poskytovaní informácií spôsobom, ktorý podnecuje príjemcu, aby ich prijal, premýšľal o nich, poučil sa z nich a snáď aj urobil zmeny k lepšiemu. Schopnosť poskytnúť spätnú väzbu je zručnosťou, ktorá je užitočná tak v našom osobnom ako aj profesionálnom živote.

Poskytovanie pozitívnej alebo negatívnej spätnej väzby je kľúčom v procese riadenia tímu. Dôležitý je však aj spôsob poskytovania týchto informácií. Dobre komunikovaná spätná väzba podporuje a rozvíja ľudí, vytvára dobrú atmosféru v tíme ako aj vzťahy a pomáha dosahovať vyššiu efektívnosť. Zle prenášané informácie môžu výrazne znížiť motiváciu, zhoršiť atmosféru a znížiť výkon. Obzvlášť ľudia s nízkym sebavedomím by mali byť často oceňovaní, to znamená získavať pozitívnu spätnú väzbu.

Charakteristika efektívnej spätnej väzby

1.    Jasná – pokúste sa zreteľne objasniť, akú spätnú väzbu chcete poskytnúť.

2.    Vlastná – spätná väzba je vašim vlastným vnímaním a nie definitívnou pravdou, napr. „Zistil som, že ...“ namiesto „Je zrejmé, že ...“

3.    Pravidelná – ak sa spätná väzba podáva pravidelne, je pravdepodobné, že bude aj užitočná. Pokúste sa poskytnúť spätnú väzbu čo najbližšie k udalosti a dostatočne skoro na to, aby s ňou niekto niečo vedel urobiť.

4.    Vyvážená – je dobré vyvážiť negatívnu a pozitívnu spätnú väzbu. Negatívnu spätnú väzbu nemusí vždy sprevádzať niečo pozitívne, skôr by sa mala vytvoriť rovnováha v dlhšom časovom horizonte.

5.    Konkrétna – zo všeobecnej spätnej väzby je ťažké sa učiť. Frázy typu: „Hovoríte priveľa“ môžu viesť iba k zraneniu a hnevu. „Príliš veľa hovoríte s klientom, keď vykonávate hodnotenie“, poskytuje prijímateľovi určitú informáciu, pričom dotyčný si môže zvoliť, či ju použije alebo bude ignorovať.

Spätná väzba by mala spĺňať určité pravidlá, aby bola prostriedkom na zvýšenie osobnej aj profesionálnej efektívnosti.

Na pracovisku sa dajú využiť rôzne techniky spätnej väzby. Najpopulárnejšie sú uvedené nižšie.

Sendvičová technika

•    Poďakujte sa. Dajte im pozitívnu spätnú väzbu, napr. kompliment týkajúci sa toho, ako sa človeku alebo tímu v určitých situáciách dobre darilo.

•    Povedzte im o aspektoch, ktoré by sa pri výkone ich funkcie mali zlepšiť. Toto je časť kritiky alebo negatívnej spätnej väzby.

•    Nakoniec to uzavrite chválou.

Technika KiSS

Ďalšia jednoduchá skratka je KSS (kiss, po angl. bozk) prístup. Je to užitočné najmä v počiatočných fázach skupinového rozvoja.

Keď poskytujete spätnú väzbu, zoraďte ju nasledujúcim spôsobom:

•    Robte stále ďalej to, čo robíte správne (pomenujte konkrétne správanie)

•    Prestaňte robiť to, čo robíte nesprávne (pomenujte konkrétne nežiadúce správanie / správanie, ktoré je potrebne zmeniť)

•    Začnite robiť to, čo musíte urobiť, aby ste zlepšili svoju výkonnosť (pomenujte konkrétne požadované správanie).

Tím je sociálna skupina spojená formálnymi a neformálnymi vzťahmi, ktorá plní špecifické úlohy na dosiahnutie spoločného cieľa. Organizácie tvoria tímy na plnenie úloh, ktoré sú príliš veľké alebo zložité na to, aby ich mohol dokončiť jednotlivec. Tímy sú tiež efektívne pri práci, ktorá si vyžaduje rôzne typy zručností a odborných znalostí.

Charakteristika tímu:

•    Spoločný cieľ – integrácia všetkých členov, zabezpečenie efektívnej spolupráce, dôležité pre členov tímu;

•    Akčný plán – vízia, ktorá zabezpečuje pokračovanie činností aj po dosiahnutí súčasných cieľov;

•    Nastavené pravidlá – súbor záväzných pravidiel;

•    Jasné rozdelenie úloh – každý člen pozná dobre svoju úlohu v tíme a samotní členovia tímu sú vyberaní tak, aby sa vzájomne dopĺňali ich kvalifikácie;

•    Komunikačný kód – obsahuje prvky, ktoré sú neznáme nezainteresovaným divákom.

Tímová práca zahŕňa súbor úloh a činností vykonávaných jednotlivcami, ktorí navzájom spolupracujú pri dosahovaní spoločného cieľa. Efektívna tímová práca vyžaduje, aby ľudia pracovali ako súdržná jednotka. Tieto charakteristiky môžu jednotlivcom pomôcť pri spolupráci s ostatnými tak, že svoje úsilie zameriavajú spoločným smerom a dosahujú výsledky, ktoré sa dajú dosiahnuť len spoluprácou.

Tímová práca má mnoho výhod, medzi najdôležitejšie patria:

•    Kratší pracovný čas

•    Implementácia inovácií – synergický efekt (tím je zdrojom nápadov, súčet potenciálu)

•    Zlepšenie výkonnosti a kvalitnejšie riešenia – výskyt primeranej kritiky v tíme, ktorý pomáha pri výbere najlepších nápadov a spôsobov, ako dosiahnuť ciele

•    Otvorenosť a spolupráca

•    Tím hrá úlohu sociálneho podnetu do činnosti

•    Tímy podporujú tiež tvorivé nadšenie

•    Vyššia mentálna sila v tíme

Ak chcete začať budovať svoj tím:

•    Zadajte ciele

•    Definujte kritériá úspechu

•    Plánujte

•    Stanovte stratégiu činnosti

•    Určite role a úlohy a delegujte právomoci

Model rozvoja tímu podľa Tuckmana ponúka základné vymedzenie etáp, ktorými prechádzajú tímy počas svojho životného cyklu. Týmito fázami sú:

•    Formovanie

•    Búrenie

•    Normovanie

•    Podávanie optimálneho výkonu

Formovanie (z angl. Forming)

V tejto fáze je väčšina členov tímu zdvorilá a pozitívne naladená. Niektorí sú znepokojení, nakoľko úplne neporozumeli, akú prácu bude tím vykonávať. Iní sú jednoducho nadšení úlohou, ktorá ich čaká. Ako líder hráte v tejto fáze dominantnú rolu, pretože úlohy a povinnosti členov tímu ešte nie sú jasne dané. Táto fáza môže určitý čas trvať, pokiaľ ľudia začnú spolupracovať a ako sa pritom snažia spoznať svojich nových kolegov.

Búrenie (z angl. Storming)

Ďalej tím prechádza do fázy búrenia, keď ľudia začínajú tlačiť na hranice stanovené vo fáze formovania. Toto je fáza, v ktorej mnoho tímov zlyhá. Búrenie sa často začína tam, kde je konflikt medzi prirodzenými pracovnými štýlmi členov tímu. Búrenie sa môže vyskytnúť aj v iných situáciách. Napríklad, ak ste ako líder jasne nedefinovali, ako bude tím fungovať.

Normovanie (z angl. Norming)

Normotvorná fáza je, keď si ľudia začínajú vyjasňovať vzájomné rozdiely a oceňovať silné stránky svojich kolegov a rešpektujú vašu autoritu ako lídra. Teraz, keď sa členovia vášho tímu navzájom lepšie poznajú, môžu nadväzovať spoločenské styky a môžu sa navzájom žiadať o pomoc alebo si poskytnúť konštruktívnu spätnú väzbu. Ľudia si vytvárajú silnejší záväzok k tímovému cieľu a vy začínate vidieť smerom k nemu pokrok.

Výkonnostná fáza (z angl. Performing)

Tím dosiahne fázu podávania plného výkonu, keď tvrdá práca vedie k dosiahnutiu cieľov tímu. Štruktúry a procesy, ktoré ste nastavili, to podporujú. Ako líder môžete väčšinu svojej práce delegovať a sústrediť sa na rozvíjanie členov tímu. Je ľahké byť v tejto fáze súčasťou tímu a ľudia, ktorí sa pripoja alebo z tímu odídu, nenarušia jeho výkon.

Úloha lídra tímu v jednotlivých fázach:

Formovanie – Nasmerujte tím a stanovte jasné ciele tak pre tím ako celok, ako aj pre jednotlivcov.

Búrenie – Vytvárajte procesy a štruktúry, budujte dôveru a utužujte dobré vzťahy medzi jednotlivými členmi tímu, poskytujte podporu, zostaňte pozitívni a pevní vo vzťahu k výzvam pre vaše vedenie alebo pre cieľ tímu.

Normovanie – Urobte krok späť a pomôžte členom tímu prevziať zodpovednosť za pokrok smerom k cieľu.

Výkonnostná fáza – Delegujte úlohy a projekty, pokiaľ je to len možné. Pokiaľ tím dosahuje dobré výsledky, mali by ste sa usilovať o jeho čo najjemnejšie vedenie.

Výskumy ukázali, že najúspešnejšie tímy boli tvorené rozmanitou kombináciou správania sa jednotlivcov. Belbin a jeho tím zistili, že je deväť základných skupín správania sa – tieto nazvali pojmom „tímové role“.

Každý tím potrebuje prístup ku každému z deviatich spôsobov správania sa v tímovej roli, aby sa stal vysoko výkonným tímom. Väčšina ľudí má dve alebo tri tímové role, v ktorých sa cíti najpohodlnejšie, a to sa môže v priebehu času meniť. Každá tímová rola má svoje silné a slabé stránky a každá z nich má rovnaký význam. Nie všetky sa však vždy vyžadujú súčasne – je dôležité sa najprv pozrieť na ciele tímu a zistiť, ktoré úlohy je potrebné vykonať.

Podľa Belbina najúspešnejšie tímy vyžadujú rôzne typy tímových rolí. V každom tíme by mali byť členovia, ktorí sú: orientovaní na činnosť, orientovaní na ľudí, orientovaní na uvažovanie.

•    Role zamerané na činnosť: konkretizátor, implementátor, finalizátor

•    Role zamerané na ľudí: koordinátor, tímový pracovník, zásobovač

•    Role zamerané na uvažovanie alebo myslenie: inovátor, kontrolór - hodnotiteľ, odborník - špecialista

Podľa Belbinovho výskumu sa zdá, že tím zložený len z najsilnejších jednotlivcov, nazývaný aj tím Apollo, nie je taký efektívny, ako by mal byť. Navyše, zvyčajne jeho výkon bol horší ako v prípade bežného tímu. Preto sa pri výbere ľudí do svojho tímu nesnažte vybrať len tých najsilnejších kandidátov. Je dôležité si uvedomiť, aký typ úlohy majú plniť a spájať tieto úlohy s ich schopnosťami a osobnosťou.

Motivácia zamestnancov je všeobecne definovaná ako psychologická sila, ktorá určuje smer správania sa osoby v tíme alebo organizácii. Je tiež definovaná ako metóda motivácie zamestnancov, ako aj vnútorná hnacia sila, ktorá ich núti vynakladať potrebné úsilie a vykonávať činnosti v rámci pracovných aktivít (Wikipedia).

Prečo je taká dôležitá? Pretože motivovaní zamestnanci sú nevyhnutní pre úspech organizácie, pretože sú vo všeobecnosti na pracovisku produktívnejší.

Existujú dva druhy motivácie: vnútorná a vonkajšia. Preto môžu byť použité rôzne systémy odmien, ktoré zodpovedajú týmto dvom druhom motivátorov:

•    skutočné motivačné faktory: výkon, zodpovednosť a kompetencie, motivátory, ktoré vychádzajú zo skutočného výkonu, úlohy alebo zamestnania – vlastný záujem o prácu.

•    vonkajšie motivačné faktory: odmena, povýšenie, spätná väzba, pracovné podmienky – veci, ktoré pochádzajú z prostredia osoby, ktoré sú riadené ostatnými.

Je pomerne veľa motivačných teórií, niektoré sú však zvlášť dôležité pri motivácii ľudí. Ďalej uvádzame iba niektoré najdôležitejšie teórie.

Sú dva základné typy motivačných teórií: obsahové teórie a procesné teórie.

Obsahové teórie zahŕňajú Maslowovu hierarchiu potrieb a Herzbergovu teóriu dvoch faktorov.

Maslowova teória hierarchie potrieb je jednou z najdiskutovanejších teórií motivácie. Hovorí, že jednotlivci majú neustále rastúcu vnútornú túžbu, ktorá má značný potenciál. Systém hierarchie potrieb, na ktorý prišiel Maslow, je bežne používanou schémou klasifikácie ľudských motívov. Podľa Maslowa sú ľudia motivovaní ich neuspokojenými potrebami. Potreby tu sú uvedené od základných (najnižších - najstarších) po najkomplexnejšie (najvyššie - najnovšie):

•    fyziologické potreby

•    potreby bezpečnosti

•    potreby lásky a príslušnosti

•    potreba úcty

•    potreba sebarealizácie.

Na základe tejto teórie sa správanie ľudí odvíja od ich potrieb. Ich správanie je ovplyvnené uspokojovaním týchto potrieb.

Ďalšia teória – Herzbergova dvojfaktorová teória – dospela k záveru, že určité faktory na pracovisku vedú k spokojnosti s prácou (motivátory), zatiaľ čo iné (hygienické faktory), pokiaľ neexistujú, vedú k nespokojnosti, avšak nesúvisia s uspokojením.

Faktory, ktoré motivujú ľudí, sa môžu počas života meniť. Niektorí uvádzali, že motivujúcimi faktormi (spôsobujúcimi uspokojenie) boli: úspech, uznanie, samotná práca, zodpovednosť, pokrok a rast. Niektoré hygienické faktory (nespokojnosti) boli: podniková politika, kontrola od nadriadených, pracovné podmienky, medziľudské vzťahy, mzda, status, istota zamestnania a osobný život.

Kognitívne teórie definujú motiváciu z hľadiska toho, ako ľudia myslia na situácie. Kognitívne teórie motivácie zahŕňajú teóriu stanovovania cieľov a teóriu očakávania, ktoré sú dôležité pri riadení jednotlivcov a tímov.

Teória očakávania od Vrooma vysvetľuje proces správania sa, pri ktorom jednotlivec uprednostní jednu možnosť správania sa pred inou, a prečo / ako toto rozhodnutie prijíma v súvislosti s jeho cieľmi.

Teória stanovenia cieľov je založená na myšlienke, že jednotlivci majú snahu dosiahnuť jasne definovaný konečný stav. Často je práve tento konečný stav pre nich odmenou.

Efektívnosť cieľa ovplyvňujú tri prvky:

•    blízkosť,

•    obtiažnosť,

•    špecifickosť.

Jedna známa metóda stanovenia cieľov obsahuje SMARTER kritériá, v ktorých sú ciele: konkrétne, merateľné, dosiahnuteľné, relevantné a časovo ohraničené, etické a zaznamenané.

Stanovenie si SMARTER cieľov:

•    Konkrétne (z angl. Specific)– konkrétne, čo vlastne chcete dosiahnuť?

•    Merateľné (z angl. Measurable) – musíte byť schopní sledovať pokrok a merať výsledok plnenia svojho cieľa.

•    Dohodnuté (z angl. Agreed) – váš cieľ musí byť dohodnutý s vaším tímom alebo klientmi (všeobecne so zainteresovanými stranami).

•    Realistické (z angl. Realistic) – nenastavujte si nerealistické ciele – je to demotivujúce.

•    Časovo ohraničené (z angl. Timed) – nastavte si perspektívu času.

•    Etické (z angl. Ethical) – v čase spoločenskej zodpovednosti podnikov ide o dôležitú otázku. Zamestnanci, najmä mladšia generácia, sú v tejto veci veľmi citliví.

•    Zaznamenané (z angl. Recorded) – napíšte si svoje ciele.

Tímy sú tvorené jednotlivcami, ktorí majú rôzne perspektívy do budúcnosti a schopnosti a sú v rôznych fázach svojej kariéry. Ako líder ich všetkých musíte poznať. Je vašou povinnosťou rozvíjať všetkých vašich ľudí. Vaše zručnosti pri tomto aspekte riadenia určia váš dlhodobý úspech ako lídra.

Motivačné vedenie sa vzťahuje na niekoho, kto vedie iných tým, že ich motivuje k tomu, aby sa usilovali o dosiahnutie určitých cieľov, namiesto toho, aby sa jednoducho riadili pokynmi. Líder sa snaží vytvoriť bezpečné a dôveryhodné prostredie a zabezpečiť, aby organizácia bola na trhu úspešná. Niektorí vysvetľujú princípy motivačného vedenia ako požiadavky, ktoré si od lídra vyžadujú silnú etiku, jasnú víziu, definované hodnoty, autentickú komunikáciu a sú úprimne motivované z hľadiska podpory spolupráce a pozitívneho pracovného prostredia.

Hlavnou prioritou lídrov tímov je delegovanie. Úspešné delegovanie sa začína zosúladením ľudí a ich úloh, takže musíte najskôr pochopiť, aké sú v rámci vášho tímu role a ciele.

Informácie hrajú veľmi dôležitú úlohu pri efektívnej motivácii ľudí v rámci tímu. Preto vyhľadávajte zo svojho tímu informácie a poskytujte informácie svojmu tímu.