Title:
VEDENIE A RIADENIE TÍMU
Keywords Vedenie, líder, štýly vedenia, riadiaci tím, motivácia, spätná väzbaAuthor:
AGH
Languages: English
Objectives/goals:
• Pochopi聽, o je vedenie a charakterizova聽 efektívneho lídra
• Pochopi聽, ktoré štýly vedenia sú efektívne a kedy
• Rozvíja聽 vaše schopnosti vedenia prostredníctvom efektívnej komunikácie a spätnej väzby
• Pochopi聽, ako budova聽 a rozvíja聽 váš tím
• Pochopi聽, ako motivova聽 躂udí
Description:
• Riadenie tímu a jeho vedenie sú obzvláš聽 dôle鱉ité pre pre鱉itie a rozvoj malých a stredných podnikov, akými sú aj firmy umeleckých remeselníkov. V dobe demografického poklesu pri聽ahuje talenty kvalita vedenia, je to vedenie, ktoré pri práci vytvára dobré vz聽ahy, je to vedenie, ktoré riadi dôle鱉ité zmeny a inovácie, ako aj zapojenie zamestnancov a efektívnos聽 celých tímov. Vedenie uruje smer, kde bude spolonos聽 zajtra a vytvára stratégie a inšpiruje 躂udí, aby sa týmto smerom uberali.
Griffin (2004) definuje vedenie ako proces „formovania cie躂ov skupiny alebo organizácie, motivovania správania vedúcemu k dosiahnutiu týchto cie躂ov a 躂ahšieho definovania kultúry skupiny alebo organizácie“. Vedenie sa chápe aj ako súbor atribútov lídra.
Vedenie teda v prvom rade znamená stanovenie smeru zmien, vytváranie stratégií a inšpirovanie 躂udí, aby sa týmto smerom uberali.
Táto inšpirácia sa tie鱉 chápe aj ako ovplyvovanie vaka motivaným technikám na ich uskutonenie. Patria medzi ne metódy budovania tímu a aktívne vštepenie porozumenia vízie a stratégie.
Líder alebo mana鱉ér? Pochopenie rozdielu medzi lídrom a mana鱉érom.
V dnešných organizáciách je úloha mana鱉éra v dôsledku rýchlych zmien prostredia a stále náronejšieho trhu zákazníkov zalo鱉ená nielen na riadení tímov a hodnotení pracovných prínosov podriadených, ale aj na úinnom vedení. Aby ste sa stali efektívnym lídrom, nepotrebujete ma聽 formálnu autoritu alebo pozíciu ako mana鱉ér, preto鱉e to je schopnos聽 efektívne pri聽ahova聽 躂udí a motivova聽 ich, aby konali.
Mana鱉ér je osoba, ktorá má formálnu autoritu a zabezpeuje, aby 躂udia robili to, o im bolo povedané. Lídra opisuje Maxwell ako toho „kto pozná cestu, sleduje ju a ukazuje ju aj ostatným“. Lídri tak inšpirujú 躂udí, aby sa hýbali a konali konkrétnym smerom.
Preto je dôle鱉ité, aby mana鱉éri v umelecko-remeselných podnikoch boli viac lídrami, ktorí vytvárajú nové smerovanie pre rozvoj organizácie a inšpirujú svoje tímy, a nielen mana鱉érmi dosahujúcimi konkrétne ciele. Len tak bude mo鱉né rozvíja聽 tieto organizácie a 躂udský potenciál v rámci nich.
Efektívny líder má urité špeciálne kompetencie. Kompetencia je potenciál spojený so zamestnancami a organizáciami, ako aj všetky charakteristiky zamestnancov, ktoré sa vyu鱉ívajú a rozvíjajú pri výkone práce a zabezpeujú dosiahnutie strategických cie躂ov spolonosti. Kompetencie teda zahajú: po鱉adované znalosti, zrunosti a okrem toho aj urité predispozície a charakterové vlastnosti.
Najmä v umelecko-remeselných firmách sú urité špecifické kompetencie. Súbor týchto vlastností je len nevyhnutným predpokladom, avšak nie urujúcim z h躂adiska toho, i ovplyvnia sta聽 sa skutoným lídrom (Kirkpatrick & Locke, 1991).
Ako poukázali Bassovia, je šes聽 charakteristík lídrov, ktoré ich odlišujú od tých, ktorí nie sú lídrami. Medzi ne patria: sna鱉enie, tú鱉ba vies聽, estnos聽 a integrita, sebavedomie, kognitívne schopnosti a znalos聽 podnikania [Bass & Bass, 2008]. Vývoj teórie líderských schopností naznauje, 鱉e neustály rozvoj lídra je rozhodujúci a efektívnos聽 jeho konania závisí od schopnosti pou鱉íva聽 a vybera聽 si tie charakteristiky, ktoré sú pre danú situáciu vhodné (situaný prístup). Lídrom „sa stáva“, nerodí sa, je to proces neustáleho rozvoja.
Ktoré kompetencie sú obzvláš聽 dôle鱉ité pri vedení?
Zenger & Folkman na základe výskumu desiatok tisíc lídrov identifikovali kompetencie efektívneho lídra dnešnej doby a rozdelili ich do piatich oblastí:
1. lovek, ktorá má iba jednu kompetenciu: integritu a znova len integritu, ktorá je predpokladom pre vedenie, preto鱉e 躂udia sú pripravení nasledova聽 len tých, ktorí sú dôveryhodní. Aby 躂udia chceli nasledova聽 lídra, musia mu dôverova聽 a zárove ma聽 jeho dôveru – musí by聽 pre nich dôveryhodným.
2. Osobná efektívnos聽 vrátane kompetencií, akými sú: a. Odborné znalosti, b. Analýza a riešenie problémov, c. Inovácie, d. Praktikovanie vlastného rozvoja.
3. Zameranie sa na výsledky, ktoré pomáhajú stanovi聽 si správne ciele a aj ich dosiahnu聽.
4. Interpersonálne zrunosti, ktoré pomáhajú efektívne komunikova聽 a spolupracova聽 v rámci tímu a vies聽 ho.
5. Vykonávanie zmien, v ktorých oblastiach sa uká鱉u: Budovanie strategickej perspektívy, Vykonávanie zmien, V聽ahovanie vonkajšieho sveta.
Emoná inteligencia (EI) – je schopnos聽 rozpozna聽 a porozumie聽 emóciám v nás aj v iných a potom pomocou tohto vedomia riadi聽 naše správanie aj vz聽ahy. Hrá ve躂mi dôle鱉itú rolu pri efektívnom vedení.
Emoná inteligencia ovplyvuje:
- náš pracovný výkon (vysoké EI – pevnejšie vz聽ahy)
- naše fyzické zdravie (nízka EI spôsobuje viac stresu)
- naše duševné zdravie (nízka EI nás robí náchylnejšími na depresiu)
EI predstavuje 58% výkonu na všetkých typoch pracovných miest. Je najsilnejšou hnacou silou líderstva a osobnej dokonalosti. Len 36% 躂udí vie presne identifikova聽 svoje emócie, ke prichádzajú. Pribli鱉ne 2/3 všetkých 躂udí sú ovládaní svojimi emóciami a nevedia ich vyu鱉i聽 vo svoj prospech.
V roku 1998 Daniel Goleman definoval emonú inteligenciu ako skupinu 5 zruností, ktorá umo鱉uje „najlepším lídrom maximalizova聽 ich vlastný výkon ako aj ich následníkov“. Týmito zrunos聽ami sú:
1. Seba-poznanie: Pozna聽 svoje vlastné silné a slabé stránky, hnacie sily, hodnoty a vplyv na ostatných
2. Seba-regulácia: Ovládanie alebo presmerovanie rušivých impulzov alebo nálad
3. Motivácia: Snaha o dosiahnutie sociálnych kompetencií pre svoje vlastné dobro
4. Empatia: Pochopenie emócií iných 躂udí
5. Sociálne zrunosti: Budovanie vz聽ahov s ostatnými, aby ste ich posúvali po鱉adovaným smerom
Prvým prístupom k líderstvu bol prístup z h躂adiska povahových vlastností. Hlavným predpokladom tohto prístupu bolo, 鱉e – lídri sa rodia, netvoria sa a líderstvo sa skladá z uritých zdedených osobnostných znakov alebo vlastností.
• Obmedzenie: Nie je 鱉iadna záruka, 鱉e osoba, ktorá sa vyznauje takýmito vlastnos聽ami, sa aj stane efektívnym lídrom.
Druhým dôle鱉itým prístupom k líderstvu bol behaviorálny prístup.
Pod躂a tohto prístupu sa líderstvo mô鱉e naui聽 a rozvíja聽. Zameriava sa na zodpovednosti, funkcie lídra a na povahu skupiny. Pod躂a niektorých teórií sa lídri zvyajne zaujímajú o úlohu alebo o 躂udí. Efektívny líder sa musí zaujíma聽 tak o 躂udí ako aj o dosahovanie cie躂ov. Behaviorálny prístup sa zameriava na správanie sa 躂udí na vedúcich pozíciách, dôle鱉itos聽 štýlu vedenia a ako to ovplyvuje výkon skupiny.
Toto je to najstaršie zo situaných modelov. Kurt Lewin pri lídroch identifikoval tieto tri štýly správania.
1. Autoritársky – Autokratický štýl
lídri stanovujú ciele, termíny a metódy, priom sa sami rozhodujú len s malými konzultáciami s ostatnými.
2. Participatívny – Demokratický štýl
líder vyjadruje svoje priority a hodnoty pri stanovovaní cie躂ov a rozhodovaní, zúastuje sa však aj na práci skupiny a prijíma rady a návrhy od kolegov. Líder však robí konené rozhodnutie.
3. Deleganý – Laissez-Faire štýl (z franc. bezstarostná nedbanlivos聽)
líder odovzdá skupine zodpovednos聽 za výsledky. Umo鱉ní im stanovi聽 si ciele, rozhodnú聽 sa o pracovných metódach, definova聽 úlohy jednotlivcov a uri聽 si vlastné pracovné tempo.
Kurt Lewin nartol tri odlišné spôsoby správania sa lídrov. Ak by boli iba opisné, nepomohli by lídrom, aby sa zlepšili v tom, o robia. Ale ak máte na pamäti silné a slabé stránky ka鱉dého prístupu, mô鱉ete ich prispôsobi聽 svojim vlastným okolnostiam – samozrejme za predpokladu, 鱉e mô鱉ete zmeni聽 svoje správanie. V takom prípade sa uvedený Model troch štýlov stane vaším vodidlom pre efektívnejšie vedenie.
Lídri mô鱉u meni聽 svoje správanie tak, aby vyhovovalo rôznym okolnostiam, ale v praxi je to pre mnohých 聽a鱉ké urobi聽 aj po tréningu kvôli podvedomým pevným presvedeniam, obavám alebo zakoreneným návykom. Z tohto dôvodu musia lídri pracova聽 na svojej základnej psychológii, pokia躂 majú dosiahnu聽 flexibilitu pri uplatovaní týchto teórií.
Pod躂a situaného prístupu sú najdôle鱉itejšími determinantami efektívneho štýlu vedenia:
1. samotný líder (jeho charakter, hodnoty, odborná a osobná skúsenos聽, postoje at.)
2. jeho nasledovníci v tíme (ich charakter, hodnoty, profesionálne a osobné skúsenosti, postoje at.)
3. situácia, ktorá mô鱉e by聽 chápaná aj ako úloha (jej zlo鱉itos聽) a organizané premenné, ako napríklad organizaná kultúra, modely riadenia at.
Situaný model vedenia pod躂a Herseyho & Blancharda
(https://www.businessballs.com/leadership-models/situational-leadership-model-hersey-and-blanchard/)
Hersey-Blanchardova situaná teória vedenia je zalo鱉ená na variabilnom vedení v závislosti od rôznych okolností.
1. S1: Štýl rozprávania – je charakterizovaný jednosmernou komunikáciou, v ktorej líder definuje úlohy jednotlivca alebo skupiny a uruje o, ako, preo, kedy a kde je potrebné vykona聽 úlohu;
2. S2: Štýl predaja – zatia躂 o líder neustále usmeruje, teraz vyu鱉íva obojsmernú komunikáciu a poskytuje sociálno-emocionálnu podporu, ktorá umo鱉ní ovplyvnenému jednotlivcovi alebo skupine vstupova聽 do procesu;
3. S3: Štýl úasti – takto sa zdie躂a rozhodovanie o aspektoch vykonávania úlohy a líder poskytuje menej vedenia v rámci úlohy súasne pri zachovaní vysokej úrovne vz聽ahov;
4. S4: Štýl delegovania – líder sa stále zúastuje na rozhodovaní; proces a zodpovednos聽 sa však preniesli na jednotlivca alebo skupinu. Líder zostáva zapojený do monitorovania pokroku.
V súvislosti s týmito štyrmi štýlmi vedenia uvádza Hersey-Blanchardova situaná teória vedenia tie鱉 štyri úrovne zrelosti, ktoré popisujú tých, ktorí tvoria samotný tím. Teória situaného vedenia dvojice Hersey-Blanchard propaguje flexibilných lídrov, ktorí sú schopní prispôsobi聽 svoj štýl skúsenostiam a schopnostiam tých, ktorých vedú.
Transformaný prístup k líderstvu sa chápe ako taký, ktorý spôsobuje zmeny v spoloenských a individuálnych systémoch, nako躂ko vytvára hodnotné a pozitívne zmeny v nasledovníkov s koneným cie躂om rozvinú聽 týchto nasledovníkov do lídrov. Lídri v oblasti transformácie sa špecializujú na prácu na zmene systému a riešení výziev nájdením skúseností, ktoré poukazujú na fakt, 鱉e staré vzorce správania sa u鱉 nehodia alebo nefungujú. Chcú tie鱉 pozna聽, o sa musí zmeni聽 a ako maximalizova聽 schopnosti a kapacity svojich tímov.
Oakáva sa, 鱉e transformaný lídri:
1. Pracujú na zmene systému
2. Riešia problémy a výzvy nájdením skúseností, ktoré poukazujú na to, 鱉e staré vzorce správania sa u鱉 nehodia alebo nefungujú
3. Chcú vedie聽, o sa musí zmeni聽
4. Maximalizujú schopnosti a kapacity svojich tímov
Transformaní lídri sa niekedy nazývajú aj tichými lídrami. Oni sú príkladmi. Ich štýl vedenia má tendenciu vyu鱉i聽 podporu, inšpiráciu alebo empatiu na zapojenie ich nasledovníkov. Je známe, 鱉e majú odvahu, sebadôveru a ochotu prináša聽 obete pre väšie dobro.
Komunikácia je innos聽 prenosu informácií prostredníctvom výmeny myšlienok, správ alebo informácií, napríklad prostredníctvom rei, vizuálov, signálov, písania alebo správania. Komunikácia vy鱉aduje odosielate躂a, správu a príjemcu, avšak komunikácia mô鱉e prebieha聽 aj na ve躂ké vzdialenosti v ase a v priestore, komunikaný proces je ukonený, pokia躂 prijímate躂 porozumie správe odosielate躂a.
Komunikaný proces
1. Myšlienka: Po prvé, informácia je v mysli odosielate躂a. Mô鱉e to by聽 koncept, nápad, informácia alebo pocit.
2. Kódovanie: alej sa prijímate躂ovi odošle správa v podobe slov alebo iných symbolov.
3. Dekódovanie: Nakoniec prijímate躂 prekladá slová alebo symboly do koncepcie alebo informácie ktorým mô鱉e ako osoba porozumie聽.
Komunikácia hrá mimoriadne dôle鱉itú úlohu pri vedení a riadení tímov. Preo v organizáciách komunikujeme?
1. Kvôli výmene informácií
2. Kvôli vykonávaniu úloh a dosahovaniu organizaných cie躂ov
3. Kvôli komunikácii o našich názoroch a pocitoch
4. Kvôli uspokojeniu našich potrieb
5. Kvôli budovaniu vz聽ahov
Existujú rôzne formy komunikácie. Najastejšie sa spomínajú dve kategórie komunikácie: verbálna (ke pou鱉ívame slová) a neverbálna (ktorá sa asto spája s reou tela). Mô鱉eme však oddeli聽 aj písomnú komunikáciu, ktorá je tie鱉 dôle鱉itá vo formálnych vz聽ahoch v rámci malých organizácií.
• Verbálna komunikácia spoíva v poskytovaní informácií prostredníctvom hovorených slov. Ako mô鱉eme rozvíja聽 efektívnos聽 našej verbálnej komunikácie? Poúvaním iných, uením sa od iných a pou鱉ívaním telefónov... Pokia躂 doká鱉eme poda聽 jasné a 躂ahko pochopite躂né inštrukcie po telefóne, potom je verbálna komunikácia dobrá.
• Neverbálna komunikácia zaha pou鱉itie rei tela a výrazov tváre. Herci sú majstrami tohto štýlu komunikácie; preto鱉e boli vyškolení na to, aby jednoducho vyjadrili svoje emócie alebo podali celé správy prostredníctvom dr鱉ania svojho tela a výrazov svojej tváre. Mô鱉eme sa od ostatných ui聽 íta聽 ich verbálnu komunikáciu a by聽 si vedomí vlastných gest a postojov. Na internete je na túto tému ve躂a u鱉itoných materiálov.
Neverbálna komunikácia je proces komunikácie prostredníctvom odosielania a prijímania bezslovných signálov medzi 躂umi. Neverbálna komunikácia zaha ove躂a viac ne鱉 len re tela, napríklad pou鱉itie hlasu (angl. paralanguage), dotyky, vzdialenos聽 a fyzické prostredie / vzh躂ad.
Medzi neverbálne správy patria:
• vzh躂ad (šaty), zóny – vzdialenos聽, výraz tváre (oný kontakt), re tela, dotyky, hlas (tón, intonácia, sila), dobré maniere.
Pamätajte, 鱉e komunikácia zaína skôr, ako otvoríme ústa. Re tela je mocným nástrojom úspechu. Ak prestaneme vníma聽 re nášho tela, všetci sa ou budú zaobera聽. Pokia躂 prezentujete, uvedomte si, 鱉e publiku na rei tela tie鱉 ve躂mi zále鱉í!
Spätná väzba je o poskytovaní informácií spôsobom, ktorý podnecuje príjemcu, aby ich prijal, premýš躂al o nich, pouil sa z nich a sná aj urobil zmeny k lepšiemu. Schopnos聽 poskytnú聽 spätnú väzbu je zrunos聽ou, ktorá je u鱉itoná tak v našom osobnom ako aj profesionálnom 鱉ivote.
Poskytovanie pozitívnej alebo negatívnej spätnej väzby je k躂úom v procese riadenia tímu. Dôle鱉itý je však aj spôsob poskytovania týchto informácií. Dobre komunikovaná spätná väzba podporuje a rozvíja 躂udí, vytvára dobrú atmosféru v tíme ako aj vz聽ahy a pomáha dosahova聽 vyššiu efektívnos聽. Zle prenášané informácie mô鱉u výrazne zní鱉i聽 motiváciu, zhorši聽 atmosféru a zní鱉i聽 výkon. Obzvláš聽 躂udia s nízkym sebavedomím by mali by聽 asto oceovaní, to znamená získava聽 pozitívnu spätnú väzbu.
Charakteristika efektívnej spätnej väzby
1. Jasná – pokúste sa zrete躂ne objasni聽, akú spätnú väzbu chcete poskytnú聽.
2. Vlastná – spätná väzba je vašim vlastným vnímaním a nie definitívnou pravdou, napr. „Zistil som, 鱉e ...“ namiesto „Je zrejmé, 鱉e ...“
3. Pravidelná – ak sa spätná väzba podáva pravidelne, je pravdepodobné, 鱉e bude aj u鱉itoná. Pokúste sa poskytnú聽 spätnú väzbu o najbli鱉šie k udalosti a dostatone skoro na to, aby s ou niekto nieo vedel urobi聽.
4. Vyvá鱉ená – je dobré vyvá鱉i聽 negatívnu a pozitívnu spätnú väzbu. Negatívnu spätnú väzbu nemusí v鱉dy sprevádza聽 nieo pozitívne, skôr by sa mala vytvori聽 rovnováha v dlhšom asovom horizonte.
5. Konkrétna – zo všeobecnej spätnej väzby je 聽a鱉ké sa ui聽. Frázy typu: „Hovoríte prive躂a“ mô鱉u vies聽 iba k zraneniu a hnevu. „Príliš ve躂a hovoríte s klientom, ke vykonávate hodnotenie“, poskytuje prijímate躂ovi uritú informáciu, priom dotyný si mô鱉e zvoli聽, i ju pou鱉ije alebo bude ignorova聽.
Spätná väzba by mala sp贍a聽 urité pravidlá, aby bola prostriedkom na zvýšenie osobnej aj profesionálnej efektívnosti.
Na pracovisku sa dajú vyu鱉i聽 rôzne techniky spätnej väzby. Najpopulárnejšie sú uvedené ni鱉šie.
Sendviová technika
• Poakujte sa. Dajte im pozitívnu spätnú väzbu, napr. kompliment týkajúci sa toho, ako sa loveku alebo tímu v uritých situáciách dobre darilo.
• Povedzte im o aspektoch, ktoré by sa pri výkone ich funkcie mali zlepši聽. Toto je as聽 kritiky alebo negatívnej spätnej väzby.
• Nakoniec to uzavrite chválou.
Technika KiSS
alšia jednoduchá skratka je KSS (kiss, po angl. bozk) prístup. Je to u鱉itoné najmä v poiatoných fázach skupinového rozvoja.
Ke poskytujete spätnú väzbu, zorate ju nasledujúcim spôsobom:
• Robte stále alej to, o robíte správne (pomenujte konkrétne správanie)
• Prestate robi聽 to, o robíte nesprávne (pomenujte konkrétne ne鱉iadúce správanie / správanie, ktoré je potrebne zmeni聽)
• Zanite robi聽 to, o musíte urobi聽, aby ste zlepšili svoju výkonnos聽 (pomenujte konkrétne po鱉adované správanie).
Tím je sociálna skupina spojená formálnymi a neformálnymi vz聽ahmi, ktorá plní špecifické úlohy na dosiahnutie spoloného cie躂a. Organizácie tvoria tímy na plnenie úloh, ktoré sú príliš ve躂ké alebo zlo鱉ité na to, aby ich mohol dokoni聽 jednotlivec. Tímy sú tie鱉 efektívne pri práci, ktorá si vy鱉aduje rôzne typy zruností a odborných znalostí.
Charakteristika tímu:
• Spoloný cie躂 – integrácia všetkých lenov, zabezpeenie efektívnej spolupráce, dôle鱉ité pre lenov tímu;
• Akný plán – vízia, ktorá zabezpeuje pokraovanie inností aj po dosiahnutí súasných cie躂ov;
• Nastavené pravidlá – súbor záväzných pravidiel;
• Jasné rozdelenie úloh – ka鱉dý len pozná dobre svoju úlohu v tíme a samotní lenovia tímu sú vyberaní tak, aby sa vzájomne dop贍ali ich kvalifikácie;
• Komunikaný kód – obsahuje prvky, ktoré sú neznáme nezainteresovaným divákom.
Tímová práca zaha súbor úloh a inností vykonávaných jednotlivcami, ktorí navzájom spolupracujú pri dosahovaní spoloného cie躂a. Efektívna tímová práca vy鱉aduje, aby 躂udia pracovali ako súdr鱉ná jednotka. Tieto charakteristiky mô鱉u jednotlivcom pomôc聽 pri spolupráci s ostatnými tak, 鱉e svoje úsilie zameriavajú spoloným smerom a dosahujú výsledky, ktoré sa dajú dosiahnu聽 len spoluprácou.
Tímová práca má mnoho výhod, medzi najdôle鱉itejšie patria:
• Kratší pracovný as
• Implementácia inovácií – synergický efekt (tím je zdrojom nápadov, súet potenciálu)
• Zlepšenie výkonnosti a kvalitnejšie riešenia – výskyt primeranej kritiky v tíme, ktorý pomáha pri výbere najlepších nápadov a spôsobov, ako dosiahnu聽 ciele
• Otvorenos聽 a spolupráca
• Tím hrá úlohu sociálneho podnetu do innosti
• Tímy podporujú tie鱉 tvorivé nadšenie
• Vyššia mentálna sila v tíme
Ak chcete zaa聽 budova聽 svoj tím:
• Zadajte ciele
• Definujte kritériá úspechu
• Plánujte
• Stanovte stratégiu innosti
• Urite role a úlohy a delegujte právomoci
Model rozvoja tímu pod躂a Tuckmana ponúka základné vymedzenie etáp, ktorými prechádzajú tímy poas svojho 鱉ivotného cyklu. Týmito fázami sú:
• Formovanie
• Búrenie
• Normovanie
• Podávanie optimálneho výkonu
Formovanie (z angl. Forming)
V tejto fáze je väšina lenov tímu zdvorilá a pozitívne naladená. Niektorí sú znepokojení, nako躂ko úplne neporozumeli, akú prácu bude tím vykonáva聽. Iní sú jednoducho nadšení úlohou, ktorá ich aká. Ako líder hráte v tejto fáze dominantnú rolu, preto鱉e úlohy a povinnosti lenov tímu ešte nie sú jasne dané. Táto fáza mô鱉e uritý as trva聽, pokia躂 躂udia zanú spolupracova聽 a ako sa pritom sna鱉ia spozna聽 svojich nových kolegov.
Búrenie (z angl. Storming)
alej tím prechádza do fázy búrenia, ke 躂udia zaínajú tlai聽 na hranice stanovené vo fáze formovania. Toto je fáza, v ktorej mnoho tímov zlyhá. Búrenie sa asto zaína tam, kde je konflikt medzi prirodzenými pracovnými štýlmi lenov tímu. Búrenie sa mô鱉e vyskytnú聽 aj v iných situáciách. Napríklad, ak ste ako líder jasne nedefinovali, ako bude tím fungova聽.
Normovanie (z angl. Norming)
Normotvorná fáza je, ke si 躂udia zaínajú vyjasova聽 vzájomné rozdiely a oceova聽 silné stránky svojich kolegov a rešpektujú vašu autoritu ako lídra. Teraz, ke sa lenovia vášho tímu navzájom lepšie poznajú, mô鱉u nadväzova聽 spoloenské styky a mô鱉u sa navzájom 鱉iada聽 o pomoc alebo si poskytnú聽 konštruktívnu spätnú väzbu. 躅udia si vytvárajú silnejší záväzok k tímovému cie躂u a vy zaínate vidie聽 smerom k nemu pokrok.
Výkonnostná fáza (z angl. Performing)
Tím dosiahne fázu podávania plného výkonu, ke tvrdá práca vedie k dosiahnutiu cie躂ov tímu. Štruktúry a procesy, ktoré ste nastavili, to podporujú. Ako líder mô鱉ete väšinu svojej práce delegova聽 a sústredi聽 sa na rozvíjanie lenov tímu. Je 躂ahké by聽 v tejto fáze súas聽ou tímu a 躂udia, ktorí sa pripoja alebo z tímu odídu, nenarušia jeho výkon.
Úloha lídra tímu v jednotlivých fázach:
Formovanie – Nasmerujte tím a stanovte jasné ciele tak pre tím ako celok, ako aj pre jednotlivcov.
Búrenie – Vytvárajte procesy a štruktúry, budujte dôveru a utu鱉ujte dobré vz聽ahy medzi jednotlivými lenmi tímu, poskytujte podporu, zostate pozitívni a pevní vo vz聽ahu k výzvam pre vaše vedenie alebo pre cie躂 tímu.
Normovanie – Urobte krok spä聽 a pomô鱉te lenom tímu prevzia聽 zodpovednos聽 za pokrok smerom k cie躂u.
Výkonnostná fáza – Delegujte úlohy a projekty, pokia躂 je to len mo鱉né. Pokia躂 tím dosahuje dobré výsledky, mali by ste sa usilova聽 o jeho o najjemnejšie vedenie.
Výskumy ukázali, 鱉e najúspešnejšie tímy boli tvorené rozmanitou kombináciou správania sa jednotlivcov. Belbin a jeho tím zistili, 鱉e je devä聽 základných skupín správania sa – tieto nazvali pojmom „tímové role“.
Ka鱉dý tím potrebuje prístup ku ka鱉dému z deviatich spôsobov správania sa v tímovej roli, aby sa stal vysoko výkonným tímom. Väšina 躂udí má dve alebo tri tímové role, v ktorých sa cíti najpohodlnejšie, a to sa mô鱉e v priebehu asu meni聽. Ka鱉dá tímová rola má svoje silné a slabé stránky a ka鱉dá z nich má rovnaký význam. Nie všetky sa však v鱉dy vy鱉adujú súasne – je dôle鱉ité sa najprv pozrie聽 na ciele tímu a zisti聽, ktoré úlohy je potrebné vykona聽.
Pod躂a Belbina najúspešnejšie tímy vy鱉adujú rôzne typy tímových rolí. V ka鱉dom tíme by mali by聽 lenovia, ktorí sú: orientovaní na innos聽, orientovaní na 躂udí, orientovaní na uva鱉ovanie.
• Role zamerané na innos聽: konkretizátor, implementátor, finalizátor
• Role zamerané na 躂udí: koordinátor, tímový pracovník, zásobova
• Role zamerané na uva鱉ovanie alebo myslenie: inovátor, kontrolór - hodnotite躂, odborník - špecialista
Pod躂a Belbinovho výskumu sa zdá, 鱉e tím zlo鱉ený len z najsilnejších jednotlivcov, nazývaný aj tím Apollo, nie je taký efektívny, ako by mal by聽. Navyše, zvyajne jeho výkon bol horší ako v prípade be鱉ného tímu. Preto sa pri výbere 躂udí do svojho tímu nesna鱉te vybra聽 len tých najsilnejších kandidátov. Je dôle鱉ité si uvedomi聽, aký typ úlohy majú plni聽 a spája聽 tieto úlohy s ich schopnos聽ami a osobnos聽ou.
Motivácia zamestnancov je všeobecne definovaná ako psychologická sila, ktorá uruje smer správania sa osoby v tíme alebo organizácii. Je tie鱉 definovaná ako metóda motivácie zamestnancov, ako aj vnútorná hnacia sila, ktorá ich núti vynaklada聽 potrebné úsilie a vykonáva聽 innosti v rámci pracovných aktivít (Wikipedia).
Preo je taká dôle鱉itá? Preto鱉e motivovaní zamestnanci sú nevyhnutní pre úspech organizácie, preto鱉e sú vo všeobecnosti na pracovisku produktívnejší.
Existujú dva druhy motivácie: vnútorná a vonkajšia. Preto mô鱉u by聽 pou鱉ité rôzne systémy odmien, ktoré zodpovedajú týmto dvom druhom motivátorov:
• skutoné motivané faktory: výkon, zodpovednos聽 a kompetencie, motivátory, ktoré vychádzajú zo skutoného výkonu, úlohy alebo zamestnania – vlastný záujem o prácu.
• vonkajšie motivané faktory: odmena, povýšenie, spätná väzba, pracovné podmienky – veci, ktoré pochádzajú z prostredia osoby, ktoré sú riadené ostatnými.
Je pomerne ve躂a motivaných teórií, niektoré sú však zvláš聽 dôle鱉ité pri motivácii 躂udí. alej uvádzame iba niektoré najdôle鱉itejšie teórie.
Sú dva základné typy motivaných teórií: obsahové teórie a procesné teórie.
Obsahové teórie zahajú Maslowovu hierarchiu potrieb a Herzbergovu teóriu dvoch faktorov.
Maslowova teória hierarchie potrieb je jednou z najdiskutovanejších teórií motivácie. Hovorí, 鱉e jednotlivci majú neustále rastúcu vnútornú tú鱉bu, ktorá má znaný potenciál. Systém hierarchie potrieb, na ktorý prišiel Maslow, je be鱉ne pou鱉ívanou schémou klasifikácie 躂udských motívov. Pod躂a Maslowa sú 躂udia motivovaní ich neuspokojenými potrebami. Potreby tu sú uvedené od základných (najni鱉ších - najstarších) po najkomplexnejšie (najvyššie - najnovšie):
• fyziologické potreby
• potreby bezpenosti
• potreby lásky a príslušnosti
• potreba úcty
• potreba sebarealizácie.
Na základe tejto teórie sa správanie 躂udí odvíja od ich potrieb. Ich správanie je ovplyvnené uspokojovaním týchto potrieb.
alšia teória – Herzbergova dvojfaktorová teória – dospela k záveru, 鱉e urité faktory na pracovisku vedú k spokojnosti s prácou (motivátory), zatia躂 o iné (hygienické faktory), pokia躂 neexistujú, vedú k nespokojnosti, avšak nesúvisia s uspokojením.
Faktory, ktoré motivujú 躂udí, sa mô鱉u poas 鱉ivota meni聽. Niektorí uvádzali, 鱉e motivujúcimi faktormi (spôsobujúcimi uspokojenie) boli: úspech, uznanie, samotná práca, zodpovednos聽, pokrok a rast. Niektoré hygienické faktory (nespokojnosti) boli: podniková politika, kontrola od nadriadených, pracovné podmienky, medzi躂udské vz聽ahy, mzda, status, istota zamestnania a osobný 鱉ivot.
Kognitívne teórie definujú motiváciu z h躂adiska toho, ako 躂udia myslia na situácie. Kognitívne teórie motivácie zahajú teóriu stanovovania cie躂ov a teóriu oakávania, ktoré sú dôle鱉ité pri riadení jednotlivcov a tímov.
Teória oakávania od Vrooma vysvet躂uje proces správania sa, pri ktorom jednotlivec uprednostní jednu mo鱉nos聽 správania sa pred inou, a preo / ako toto rozhodnutie prijíma v súvislosti s jeho cie躂mi.
Teória stanovenia cie躂ov je zalo鱉ená na myšlienke, 鱉e jednotlivci majú snahu dosiahnu聽 jasne definovaný konený stav. asto je práve tento konený stav pre nich odmenou.
Efektívnos聽 cie躂a ovplyvujú tri prvky:
• blízkos聽,
• obtia鱉nos聽,
• špecifickos聽.
Jedna známa metóda stanovenia cie躂ov obsahuje SMARTER kritériá, v ktorých sú ciele: konkrétne, merate躂né, dosiahnute躂né, relevantné a asovo ohraniené, etické a zaznamenané.
Stanovenie si SMARTER cie躂ov:
• Konkrétne (z angl. Specific)– konkrétne, o vlastne chcete dosiahnu聽?
• Merate躂né (z angl. Measurable) – musíte by聽 schopní sledova聽 pokrok a mera聽 výsledok plnenia svojho cie躂a.
• Dohodnuté (z angl. Agreed) – váš cie躂 musí by聽 dohodnutý s vaším tímom alebo klientmi (všeobecne so zainteresovanými stranami).
• Realistické (z angl. Realistic) – nenastavujte si nerealistické ciele – je to demotivujúce.
• asovo ohraniené (z angl. Timed) – nastavte si perspektívu asu.
• Etické (z angl. Ethical) – v ase spoloenskej zodpovednosti podnikov ide o dôle鱉itú otázku. Zamestnanci, najmä mladšia generácia, sú v tejto veci ve躂mi citliví.
• Zaznamenané (z angl. Recorded) – napíšte si svoje ciele.
Tímy sú tvorené jednotlivcami, ktorí majú rôzne perspektívy do budúcnosti a schopnosti a sú v rôznych fázach svojej kariéry. Ako líder ich všetkých musíte pozna聽. Je vašou povinnos聽ou rozvíja聽 všetkých vašich 躂udí. Vaše zrunosti pri tomto aspekte riadenia uria váš dlhodobý úspech ako lídra.
Motivané vedenie sa vz聽ahuje na niekoho, kto vedie iných tým, 鱉e ich motivuje k tomu, aby sa usilovali o dosiahnutie uritých cie躂ov, namiesto toho, aby sa jednoducho riadili pokynmi. Líder sa sna鱉í vytvori聽 bezpené a dôveryhodné prostredie a zabezpei聽, aby organizácia bola na trhu úspešná. Niektorí vysvet躂ujú princípy motivaného vedenia ako po鱉iadavky, ktoré si od lídra vy鱉adujú silnú etiku, jasnú víziu, definované hodnoty, autentickú komunikáciu a sú úprimne motivované z h躂adiska podpory spolupráce a pozitívneho pracovného prostredia.
Hlavnou prioritou lídrov tímov je delegovanie. Úspešné delegovanie sa zaína zosúladením 躂udí a ich úloh, tak鱉e musíte najskôr pochopi聽, aké sú v rámci vášho tímu role a ciele.
Informácie hrajú ve躂mi dôle鱉itú úlohu pri efektívnej motivácii 躂udí v rámci tímu. Preto vyh躂adávajte zo svojho tímu informácie a poskytujte informácie svojmu tímu.
Results
Indicators
Bibliography
Bass & Bass (2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (4th ed.). New York: Free Press.
Griffin R.W., Ebert R.J. (2004), Business, Prientece Hall.
Kirkpatrick, S.A. and Locke, E.A. (1991) Leadership: Do Traits Matter? Academy of Management Executive, 5, 48-60.
https://www.businessballs.com/leadership-models/leadership-styles-3-style-model-kurt-lewin/
https://www.youtube.com/watch?v=Ks-_Mh1QhMc
https://bettermindbodysoul.com/effective-communication-techniques/
https://www.15five.com/blog/9-ways-to-give-effective-employee-feedback/
Related material: 4.2_artcademy_course_team_management_leadership_intermediate_agh_sk.docxTraining Fiche PPT: 4.2_artcademy_course_team-management-leadership_intermediate_agh_sk.pptx
Save As PDF
Title:
VEDENIE A RIADENIE TÍMU
Keywords
Vedenie, líder, štýly vedenia, riadiaci tím, motivácia, spätná väzba
Author:
AGH
Languages:
English
• Pochopi聽, ktoré štýly vedenia sú efektívne a kedy
• Rozvíja聽 vaše schopnosti vedenia prostredníctvom efektívnej komunikácie a spätnej väzby
• Pochopi聽, ako budova聽 a rozvíja聽 váš tím
• Pochopi聽, ako motivova聽 躂udí
Description:
EFEKTÍVNY LÍDER A JEHO / JEJ VLASTNOSTI
Chápanie vedenia
Griffin (2004) definuje vedenie ako proces „formovania cie躂ov skupiny alebo organizácie, motivovania správania vedúcemu k dosiahnutiu týchto cie躂ov a 躂ahšieho definovania kultúry skupiny alebo organizácie“. Vedenie sa chápe aj ako súbor atribútov lídra.
Vedenie teda v prvom rade znamená stanovenie smeru zmien, vytváranie stratégií a inšpirovanie 躂udí, aby sa týmto smerom uberali.
Táto inšpirácia sa tie鱉 chápe aj ako ovplyvovanie vaka motivaným technikám na ich uskutonenie. Patria medzi ne metódy budovania tímu a aktívne vštepenie porozumenia vízie a stratégie.
Rozdiel medzi lídrom a manažérom
Líder alebo mana鱉ér? Pochopenie rozdielu medzi lídrom a mana鱉érom.
V dnešných organizáciách je úloha mana鱉éra v dôsledku rýchlych zmien prostredia a stále náronejšieho trhu zákazníkov zalo鱉ená nielen na riadení tímov a hodnotení pracovných prínosov podriadených, ale aj na úinnom vedení. Aby ste sa stali efektívnym lídrom, nepotrebujete ma聽 formálnu autoritu alebo pozíciu ako mana鱉ér, preto鱉e to je schopnos聽 efektívne pri聽ahova聽 躂udí a motivova聽 ich, aby konali.
Mana鱉ér je osoba, ktorá má formálnu autoritu a zabezpeuje, aby 躂udia robili to, o im bolo povedané. Lídra opisuje Maxwell ako toho „kto pozná cestu, sleduje ju a ukazuje ju aj ostatným“. Lídri tak inšpirujú 躂udí, aby sa hýbali a konali konkrétnym smerom.
Preto je dôle鱉ité, aby mana鱉éri v umelecko-remeselných podnikoch boli viac lídrami, ktorí vytvárajú nové smerovanie pre rozvoj organizácie a inšpirujú svoje tímy, a nielen mana鱉érmi dosahujúcimi konkrétne ciele. Len tak bude mo鱉né rozvíja聽 tieto organizácie a 躂udský potenciál v rámci nich.
Rozdiel medzi lídrom a manažérom
Efektívny líder má urité špeciálne kompetencie. Kompetencia je potenciál spojený so zamestnancami a organizáciami, ako aj všetky charakteristiky zamestnancov, ktoré sa vyu鱉ívajú a rozvíjajú pri výkone práce a zabezpeujú dosiahnutie strategických cie躂ov spolonosti. Kompetencie teda zahajú: po鱉adované znalosti, zrunosti a okrem toho aj urité predispozície a charakterové vlastnosti.
Najmä v umelecko-remeselných firmách sú urité špecifické kompetencie. Súbor týchto vlastností je len nevyhnutným predpokladom, avšak nie urujúcim z h躂adiska toho, i ovplyvnia sta聽 sa skutoným lídrom (Kirkpatrick & Locke, 1991).
Ako poukázali Bassovia, je šes聽 charakteristík lídrov, ktoré ich odlišujú od tých, ktorí nie sú lídrami. Medzi ne patria: sna鱉enie, tú鱉ba vies聽, estnos聽 a integrita, sebavedomie, kognitívne schopnosti a znalos聽 podnikania [Bass & Bass, 2008]. Vývoj teórie líderských schopností naznauje, 鱉e neustály rozvoj lídra je rozhodujúci a efektívnos聽 jeho konania závisí od schopnosti pou鱉íva聽 a vybera聽 si tie charakteristiky, ktoré sú pre danú situáciu vhodné (situaný prístup). Lídrom „sa stáva“, nerodí sa, je to proces neustáleho rozvoja.
Ktoré kompetencie sú obzvláš聽 dôle鱉ité pri vedení?
Zenger & Folkman na základe výskumu desiatok tisíc lídrov identifikovali kompetencie efektívneho lídra dnešnej doby a rozdelili ich do piatich oblastí:
1. lovek, ktorá má iba jednu kompetenciu: integritu a znova len integritu, ktorá je predpokladom pre vedenie, preto鱉e 躂udia sú pripravení nasledova聽 len tých, ktorí sú dôveryhodní. Aby 躂udia chceli nasledova聽 lídra, musia mu dôverova聽 a zárove ma聽 jeho dôveru – musí by聽 pre nich dôveryhodným.
2. Osobná efektívnos聽 vrátane kompetencií, akými sú: a. Odborné znalosti, b. Analýza a riešenie problémov, c. Inovácie, d. Praktikovanie vlastného rozvoja.
3. Zameranie sa na výsledky, ktoré pomáhajú stanovi聽 si správne ciele a aj ich dosiahnu聽.
4. Interpersonálne zrunosti, ktoré pomáhajú efektívne komunikova聽 a spolupracova聽 v rámci tímu a vies聽 ho.
5. Vykonávanie zmien, v ktorých oblastiach sa uká鱉u: Budovanie strategickej perspektívy, Vykonávanie zmien, V聽ahovanie vonkajšieho sveta.
Emočná inteligencia v efektívnom líderstve
Emoná inteligencia (EI) – je schopnos聽 rozpozna聽 a porozumie聽 emóciám v nás aj v iných a potom pomocou tohto vedomia riadi聽 naše správanie aj vz聽ahy. Hrá ve躂mi dôle鱉itú rolu pri efektívnom vedení.
Emoná inteligencia ovplyvuje:
- náš pracovný výkon (vysoké EI – pevnejšie vz聽ahy)
- naše fyzické zdravie (nízka EI spôsobuje viac stresu)
- naše duševné zdravie (nízka EI nás robí náchylnejšími na depresiu)
EI predstavuje 58% výkonu na všetkých typoch pracovných miest. Je najsilnejšou hnacou silou líderstva a osobnej dokonalosti. Len 36% 躂udí vie presne identifikova聽 svoje emócie, ke prichádzajú. Pribli鱉ne 2/3 všetkých 躂udí sú ovládaní svojimi emóciami a nevedia ich vyu鱉i聽 vo svoj prospech.
V roku 1998 Daniel Goleman definoval emonú inteligenciu ako skupinu 5 zruností, ktorá umo鱉uje „najlepším lídrom maximalizova聽 ich vlastný výkon ako aj ich následníkov“. Týmito zrunos聽ami sú:
1. Seba-poznanie: Pozna聽 svoje vlastné silné a slabé stránky, hnacie sily, hodnoty a vplyv na ostatných
2. Seba-regulácia: Ovládanie alebo presmerovanie rušivých impulzov alebo nálad
3. Motivácia: Snaha o dosiahnutie sociálnych kompetencií pre svoje vlastné dobro
4. Empatia: Pochopenie emócií iných 躂udí
5. Sociálne zrunosti: Budovanie vz聽ahov s ostatnými, aby ste ich posúvali po鱉adovaným smerom
ŠTÝLY VEDENIA
Behaviorálny prístup k líderstvu
Prvým prístupom k líderstvu bol prístup z h躂adiska povahových vlastností. Hlavným predpokladom tohto prístupu bolo, 鱉e – lídri sa rodia, netvoria sa a líderstvo sa skladá z uritých zdedených osobnostných znakov alebo vlastností.
• Obmedzenie: Nie je 鱉iadna záruka, 鱉e osoba, ktorá sa vyznauje takýmito vlastnos聽ami, sa aj stane efektívnym lídrom.
Druhým dôle鱉itým prístupom k líderstvu bol behaviorálny prístup.
Pod躂a tohto prístupu sa líderstvo mô鱉e naui聽 a rozvíja聽. Zameriava sa na zodpovednosti, funkcie lídra a na povahu skupiny. Pod躂a niektorých teórií sa lídri zvyajne zaujímajú o úlohu alebo o 躂udí. Efektívny líder sa musí zaujíma聽 tak o 躂udí ako aj o dosahovanie cie躂ov. Behaviorálny prístup sa zameriava na správanie sa 躂udí na vedúcich pozíciách, dôle鱉itos聽 štýlu vedenia a ako to ovplyvuje výkon skupiny.
Klasické štýly vedenia
Toto je to najstaršie zo situaných modelov. Kurt Lewin pri lídroch identifikoval tieto tri štýly správania.
1. Autoritársky – Autokratický štýl
lídri stanovujú ciele, termíny a metódy, priom sa sami rozhodujú len s malými konzultáciami s ostatnými.
2. Participatívny – Demokratický štýl
líder vyjadruje svoje priority a hodnoty pri stanovovaní cie躂ov a rozhodovaní, zúastuje sa však aj na práci skupiny a prijíma rady a návrhy od kolegov. Líder však robí konené rozhodnutie.
3. Deleganý – Laissez-Faire štýl (z franc. bezstarostná nedbanlivos聽)
líder odovzdá skupine zodpovednos聽 za výsledky. Umo鱉ní im stanovi聽 si ciele, rozhodnú聽 sa o pracovných metódach, definova聽 úlohy jednotlivcov a uri聽 si vlastné pracovné tempo.
Kurt Lewin nartol tri odlišné spôsoby správania sa lídrov. Ak by boli iba opisné, nepomohli by lídrom, aby sa zlepšili v tom, o robia. Ale ak máte na pamäti silné a slabé stránky ka鱉dého prístupu, mô鱉ete ich prispôsobi聽 svojim vlastným okolnostiam – samozrejme za predpokladu, 鱉e mô鱉ete zmeni聽 svoje správanie. V takom prípade sa uvedený Model troch štýlov stane vaším vodidlom pre efektívnejšie vedenie.
Situačný prístup
Pod躂a situaného prístupu sú najdôle鱉itejšími determinantami efektívneho štýlu vedenia:
1. samotný líder (jeho charakter, hodnoty, odborná a osobná skúsenos聽, postoje at.)
2. jeho nasledovníci v tíme (ich charakter, hodnoty, profesionálne a osobné skúsenosti, postoje at.)
3. situácia, ktorá mô鱉e by聽 chápaná aj ako úloha (jej zlo鱉itos聽) a organizané premenné, ako napríklad organizaná kultúra, modely riadenia at.
Situaný model vedenia pod躂a Herseyho & Blancharda
(https://www.businessballs.com/leadership-models/situational-leadership-model-hersey-and-blanchard/)
Hersey-Blanchardova situaná teória vedenia je zalo鱉ená na variabilnom vedení v závislosti od rôznych okolností.
1. S1: Štýl rozprávania – je charakterizovaný jednosmernou komunikáciou, v ktorej líder definuje úlohy jednotlivca alebo skupiny a uruje o, ako, preo, kedy a kde je potrebné vykona聽 úlohu;
2. S2: Štýl predaja – zatia躂 o líder neustále usmeruje, teraz vyu鱉íva obojsmernú komunikáciu a poskytuje sociálno-emocionálnu podporu, ktorá umo鱉ní ovplyvnenému jednotlivcovi alebo skupine vstupova聽 do procesu;
3. S3: Štýl úasti – takto sa zdie躂a rozhodovanie o aspektoch vykonávania úlohy a líder poskytuje menej vedenia v rámci úlohy súasne pri zachovaní vysokej úrovne vz聽ahov;
4. S4: Štýl delegovania – líder sa stále zúastuje na rozhodovaní; proces a zodpovednos聽 sa však preniesli na jednotlivca alebo skupinu. Líder zostáva zapojený do monitorovania pokroku.
V súvislosti s týmito štyrmi štýlmi vedenia uvádza Hersey-Blanchardova situaná teória vedenia tie鱉 štyri úrovne zrelosti, ktoré popisujú tých, ktorí tvoria samotný tím. Teória situaného vedenia dvojice Hersey-Blanchard propaguje flexibilných lídrov, ktorí sú schopní prispôsobi聽 svoj štýl skúsenostiam a schopnostiam tých, ktorých vedú.
Transformačné vedenie
Transformaný prístup k líderstvu sa chápe ako taký, ktorý spôsobuje zmeny v spoloenských a individuálnych systémoch, nako躂ko vytvára hodnotné a pozitívne zmeny v nasledovníkov s koneným cie躂om rozvinú聽 týchto nasledovníkov do lídrov. Lídri v oblasti transformácie sa špecializujú na prácu na zmene systému a riešení výziev nájdením skúseností, ktoré poukazujú na fakt, 鱉e staré vzorce správania sa u鱉 nehodia alebo nefungujú. Chcú tie鱉 pozna聽, o sa musí zmeni聽 a ako maximalizova聽 schopnosti a kapacity svojich tímov.
Oakáva sa, 鱉e transformaný lídri:
1. Pracujú na zmene systému
2. Riešia problémy a výzvy nájdením skúseností, ktoré poukazujú na to, 鱉e staré vzorce správania sa u鱉 nehodia alebo nefungujú
3. Chcú vedie聽, o sa musí zmeni聽
4. Maximalizujú schopnosti a kapacity svojich tímov
Transformaní lídri sa niekedy nazývajú aj tichými lídrami. Oni sú príkladmi. Ich štýl vedenia má tendenciu vyu鱉i聽 podporu, inšpiráciu alebo empatiu na zapojenie ich nasledovníkov. Je známe, 鱉e majú odvahu, sebadôveru a ochotu prináša聽 obete pre väšie dobro.
EFEKTÍVNA KOMUNIKÁCIA PRI VEDENÍ ĽUDÍ
Komunikácia v manažmente
Komunikácia je innos聽 prenosu informácií prostredníctvom výmeny myšlienok, správ alebo informácií, napríklad prostredníctvom rei, vizuálov, signálov, písania alebo správania. Komunikácia vy鱉aduje odosielate躂a, správu a príjemcu, avšak komunikácia mô鱉e prebieha聽 aj na ve躂ké vzdialenosti v ase a v priestore, komunikaný proces je ukonený, pokia躂 prijímate躂 porozumie správe odosielate躂a.
Komunikaný proces
1. Myšlienka: Po prvé, informácia je v mysli odosielate躂a. Mô鱉e to by聽 koncept, nápad, informácia alebo pocit.
2. Kódovanie: alej sa prijímate躂ovi odošle správa v podobe slov alebo iných symbolov.
3. Dekódovanie: Nakoniec prijímate躂 prekladá slová alebo symboly do koncepcie alebo informácie ktorým mô鱉e ako osoba porozumie聽.
Komunikácia hrá mimoriadne dôle鱉itú úlohu pri vedení a riadení tímov. Preo v organizáciách komunikujeme?
1. Kvôli výmene informácií
2. Kvôli vykonávaniu úloh a dosahovaniu organizaných cie躂ov
3. Kvôli komunikácii o našich názoroch a pocitoch
4. Kvôli uspokojeniu našich potrieb
5. Kvôli budovaniu vz聽ahov
Formy komunikácie
Existujú rôzne formy komunikácie. Najastejšie sa spomínajú dve kategórie komunikácie: verbálna (ke pou鱉ívame slová) a neverbálna (ktorá sa asto spája s reou tela). Mô鱉eme však oddeli聽 aj písomnú komunikáciu, ktorá je tie鱉 dôle鱉itá vo formálnych vz聽ahoch v rámci malých organizácií.
• Verbálna komunikácia spoíva v poskytovaní informácií prostredníctvom hovorených slov. Ako mô鱉eme rozvíja聽 efektívnos聽 našej verbálnej komunikácie? Poúvaním iných, uením sa od iných a pou鱉ívaním telefónov... Pokia躂 doká鱉eme poda聽 jasné a 躂ahko pochopite躂né inštrukcie po telefóne, potom je verbálna komunikácia dobrá.
• Neverbálna komunikácia zaha pou鱉itie rei tela a výrazov tváre. Herci sú majstrami tohto štýlu komunikácie; preto鱉e boli vyškolení na to, aby jednoducho vyjadrili svoje emócie alebo podali celé správy prostredníctvom dr鱉ania svojho tela a výrazov svojej tváre. Mô鱉eme sa od ostatných ui聽 íta聽 ich verbálnu komunikáciu a by聽 si vedomí vlastných gest a postojov. Na internete je na túto tému ve躂a u鱉itoných materiálov.
Neverbálna komunikácia je proces komunikácie prostredníctvom odosielania a prijímania bezslovných signálov medzi 躂umi. Neverbálna komunikácia zaha ove躂a viac ne鱉 len re tela, napríklad pou鱉itie hlasu (angl. paralanguage), dotyky, vzdialenos聽 a fyzické prostredie / vzh躂ad.
Medzi neverbálne správy patria:
• vzh躂ad (šaty), zóny – vzdialenos聽, výraz tváre (oný kontakt), re tela, dotyky, hlas (tón, intonácia, sila), dobré maniere.
Pamätajte, 鱉e komunikácia zaína skôr, ako otvoríme ústa. Re tela je mocným nástrojom úspechu. Ak prestaneme vníma聽 re nášho tela, všetci sa ou budú zaobera聽. Pokia躂 prezentujete, uvedomte si, 鱉e publiku na rei tela tie鱉 ve躂mi zále鱉í!
Efektívna spätná väzba
Spätná väzba je o poskytovaní informácií spôsobom, ktorý podnecuje príjemcu, aby ich prijal, premýš躂al o nich, pouil sa z nich a sná aj urobil zmeny k lepšiemu. Schopnos聽 poskytnú聽 spätnú väzbu je zrunos聽ou, ktorá je u鱉itoná tak v našom osobnom ako aj profesionálnom 鱉ivote.
Poskytovanie pozitívnej alebo negatívnej spätnej väzby je k躂úom v procese riadenia tímu. Dôle鱉itý je však aj spôsob poskytovania týchto informácií. Dobre komunikovaná spätná väzba podporuje a rozvíja 躂udí, vytvára dobrú atmosféru v tíme ako aj vz聽ahy a pomáha dosahova聽 vyššiu efektívnos聽. Zle prenášané informácie mô鱉u výrazne zní鱉i聽 motiváciu, zhorši聽 atmosféru a zní鱉i聽 výkon. Obzvláš聽 躂udia s nízkym sebavedomím by mali by聽 asto oceovaní, to znamená získava聽 pozitívnu spätnú väzbu.
Charakteristika efektívnej spätnej väzby
1. Jasná – pokúste sa zrete躂ne objasni聽, akú spätnú väzbu chcete poskytnú聽.
2. Vlastná – spätná väzba je vašim vlastným vnímaním a nie definitívnou pravdou, napr. „Zistil som, 鱉e ...“ namiesto „Je zrejmé, 鱉e ...“
3. Pravidelná – ak sa spätná väzba podáva pravidelne, je pravdepodobné, 鱉e bude aj u鱉itoná. Pokúste sa poskytnú聽 spätnú väzbu o najbli鱉šie k udalosti a dostatone skoro na to, aby s ou niekto nieo vedel urobi聽.
4. Vyvá鱉ená – je dobré vyvá鱉i聽 negatívnu a pozitívnu spätnú väzbu. Negatívnu spätnú väzbu nemusí v鱉dy sprevádza聽 nieo pozitívne, skôr by sa mala vytvori聽 rovnováha v dlhšom asovom horizonte.
5. Konkrétna – zo všeobecnej spätnej väzby je 聽a鱉ké sa ui聽. Frázy typu: „Hovoríte prive躂a“ mô鱉u vies聽 iba k zraneniu a hnevu. „Príliš ve躂a hovoríte s klientom, ke vykonávate hodnotenie“, poskytuje prijímate躂ovi uritú informáciu, priom dotyný si mô鱉e zvoli聽, i ju pou鱉ije alebo bude ignorova聽.
Spätná väzba by mala sp贍a聽 urité pravidlá, aby bola prostriedkom na zvýšenie osobnej aj profesionálnej efektívnosti.
Na pracovisku sa dajú vyu鱉i聽 rôzne techniky spätnej väzby. Najpopulárnejšie sú uvedené ni鱉šie.
Sendviová technika
• Poakujte sa. Dajte im pozitívnu spätnú väzbu, napr. kompliment týkajúci sa toho, ako sa loveku alebo tímu v uritých situáciách dobre darilo.
• Povedzte im o aspektoch, ktoré by sa pri výkone ich funkcie mali zlepši聽. Toto je as聽 kritiky alebo negatívnej spätnej väzby.
• Nakoniec to uzavrite chválou.
Technika KiSS
alšia jednoduchá skratka je KSS (kiss, po angl. bozk) prístup. Je to u鱉itoné najmä v poiatoných fázach skupinového rozvoja.
Ke poskytujete spätnú väzbu, zorate ju nasledujúcim spôsobom:
• Robte stále alej to, o robíte správne (pomenujte konkrétne správanie)
• Prestate robi聽 to, o robíte nesprávne (pomenujte konkrétne ne鱉iadúce správanie / správanie, ktoré je potrebne zmeni聽)
• Zanite robi聽 to, o musíte urobi聽, aby ste zlepšili svoju výkonnos聽 (pomenujte konkrétne po鱉adované správanie).
BUDOVANIE A ROZVOJ TÍMU
Charakteristiky tímu
Tím je sociálna skupina spojená formálnymi a neformálnymi vz聽ahmi, ktorá plní špecifické úlohy na dosiahnutie spoloného cie躂a. Organizácie tvoria tímy na plnenie úloh, ktoré sú príliš ve躂ké alebo zlo鱉ité na to, aby ich mohol dokoni聽 jednotlivec. Tímy sú tie鱉 efektívne pri práci, ktorá si vy鱉aduje rôzne typy zruností a odborných znalostí.
Charakteristika tímu:
• Spoloný cie躂 – integrácia všetkých lenov, zabezpeenie efektívnej spolupráce, dôle鱉ité pre lenov tímu;
• Akný plán – vízia, ktorá zabezpeuje pokraovanie inností aj po dosiahnutí súasných cie躂ov;
• Nastavené pravidlá – súbor záväzných pravidiel;
• Jasné rozdelenie úloh – ka鱉dý len pozná dobre svoju úlohu v tíme a samotní lenovia tímu sú vyberaní tak, aby sa vzájomne dop贍ali ich kvalifikácie;
• Komunikaný kód – obsahuje prvky, ktoré sú neznáme nezainteresovaným divákom.
Tímová práca zaha súbor úloh a inností vykonávaných jednotlivcami, ktorí navzájom spolupracujú pri dosahovaní spoloného cie躂a. Efektívna tímová práca vy鱉aduje, aby 躂udia pracovali ako súdr鱉ná jednotka. Tieto charakteristiky mô鱉u jednotlivcom pomôc聽 pri spolupráci s ostatnými tak, 鱉e svoje úsilie zameriavajú spoloným smerom a dosahujú výsledky, ktoré sa dajú dosiahnu聽 len spoluprácou.
Tímová práca má mnoho výhod, medzi najdôle鱉itejšie patria:
• Kratší pracovný as
• Implementácia inovácií – synergický efekt (tím je zdrojom nápadov, súet potenciálu)
• Zlepšenie výkonnosti a kvalitnejšie riešenia – výskyt primeranej kritiky v tíme, ktorý pomáha pri výbere najlepších nápadov a spôsobov, ako dosiahnu聽 ciele
• Otvorenos聽 a spolupráca
• Tím hrá úlohu sociálneho podnetu do innosti
• Tímy podporujú tie鱉 tvorivé nadšenie
• Vyššia mentálna sila v tíme
Ak chcete zaa聽 budova聽 svoj tím:
• Zadajte ciele
• Definujte kritériá úspechu
• Plánujte
• Stanovte stratégiu innosti
• Urite role a úlohy a delegujte právomoci
Model rozvoja tímu podľa Tuckmana
Model rozvoja tímu pod躂a Tuckmana ponúka základné vymedzenie etáp, ktorými prechádzajú tímy poas svojho 鱉ivotného cyklu. Týmito fázami sú:
• Formovanie
• Búrenie
• Normovanie
• Podávanie optimálneho výkonu
Formovanie (z angl. Forming)
V tejto fáze je väšina lenov tímu zdvorilá a pozitívne naladená. Niektorí sú znepokojení, nako躂ko úplne neporozumeli, akú prácu bude tím vykonáva聽. Iní sú jednoducho nadšení úlohou, ktorá ich aká. Ako líder hráte v tejto fáze dominantnú rolu, preto鱉e úlohy a povinnosti lenov tímu ešte nie sú jasne dané. Táto fáza mô鱉e uritý as trva聽, pokia躂 躂udia zanú spolupracova聽 a ako sa pritom sna鱉ia spozna聽 svojich nových kolegov.
Búrenie (z angl. Storming)
alej tím prechádza do fázy búrenia, ke 躂udia zaínajú tlai聽 na hranice stanovené vo fáze formovania. Toto je fáza, v ktorej mnoho tímov zlyhá. Búrenie sa asto zaína tam, kde je konflikt medzi prirodzenými pracovnými štýlmi lenov tímu. Búrenie sa mô鱉e vyskytnú聽 aj v iných situáciách. Napríklad, ak ste ako líder jasne nedefinovali, ako bude tím fungova聽.
Normovanie (z angl. Norming)
Normotvorná fáza je, ke si 躂udia zaínajú vyjasova聽 vzájomné rozdiely a oceova聽 silné stránky svojich kolegov a rešpektujú vašu autoritu ako lídra. Teraz, ke sa lenovia vášho tímu navzájom lepšie poznajú, mô鱉u nadväzova聽 spoloenské styky a mô鱉u sa navzájom 鱉iada聽 o pomoc alebo si poskytnú聽 konštruktívnu spätnú väzbu. 躅udia si vytvárajú silnejší záväzok k tímovému cie躂u a vy zaínate vidie聽 smerom k nemu pokrok.
Výkonnostná fáza (z angl. Performing)
Tím dosiahne fázu podávania plného výkonu, ke tvrdá práca vedie k dosiahnutiu cie躂ov tímu. Štruktúry a procesy, ktoré ste nastavili, to podporujú. Ako líder mô鱉ete väšinu svojej práce delegova聽 a sústredi聽 sa na rozvíjanie lenov tímu. Je 躂ahké by聽 v tejto fáze súas聽ou tímu a 躂udia, ktorí sa pripoja alebo z tímu odídu, nenarušia jeho výkon.
Úloha lídra tímu v jednotlivých fázach:
Formovanie – Nasmerujte tím a stanovte jasné ciele tak pre tím ako celok, ako aj pre jednotlivcov.
Búrenie – Vytvárajte procesy a štruktúry, budujte dôveru a utu鱉ujte dobré vz聽ahy medzi jednotlivými lenmi tímu, poskytujte podporu, zostate pozitívni a pevní vo vz聽ahu k výzvam pre vaše vedenie alebo pre cie躂 tímu.
Normovanie – Urobte krok spä聽 a pomô鱉te lenom tímu prevzia聽 zodpovednos聽 za pokrok smerom k cie躂u.
Výkonnostná fáza – Delegujte úlohy a projekty, pokia躂 je to len mo鱉né. Pokia躂 tím dosahuje dobré výsledky, mali by ste sa usilova聽 o jeho o najjemnejšie vedenie.
Tímové role podľa Belbina
Výskumy ukázali, 鱉e najúspešnejšie tímy boli tvorené rozmanitou kombináciou správania sa jednotlivcov. Belbin a jeho tím zistili, 鱉e je devä聽 základných skupín správania sa – tieto nazvali pojmom „tímové role“.
Ka鱉dý tím potrebuje prístup ku ka鱉dému z deviatich spôsobov správania sa v tímovej roli, aby sa stal vysoko výkonným tímom. Väšina 躂udí má dve alebo tri tímové role, v ktorých sa cíti najpohodlnejšie, a to sa mô鱉e v priebehu asu meni聽. Ka鱉dá tímová rola má svoje silné a slabé stránky a ka鱉dá z nich má rovnaký význam. Nie všetky sa však v鱉dy vy鱉adujú súasne – je dôle鱉ité sa najprv pozrie聽 na ciele tímu a zisti聽, ktoré úlohy je potrebné vykona聽.
Pod躂a Belbina najúspešnejšie tímy vy鱉adujú rôzne typy tímových rolí. V ka鱉dom tíme by mali by聽 lenovia, ktorí sú: orientovaní na innos聽, orientovaní na 躂udí, orientovaní na uva鱉ovanie.
• Role zamerané na innos聽: konkretizátor, implementátor, finalizátor
• Role zamerané na 躂udí: koordinátor, tímový pracovník, zásobova
• Role zamerané na uva鱉ovanie alebo myslenie: inovátor, kontrolór - hodnotite躂, odborník - špecialista
Pod躂a Belbinovho výskumu sa zdá, 鱉e tím zlo鱉ený len z najsilnejších jednotlivcov, nazývaný aj tím Apollo, nie je taký efektívny, ako by mal by聽. Navyše, zvyajne jeho výkon bol horší ako v prípade be鱉ného tímu. Preto sa pri výbere 躂udí do svojho tímu nesna鱉te vybra聽 len tých najsilnejších kandidátov. Je dôle鱉ité si uvedomi聽, aký typ úlohy majú plni聽 a spája聽 tieto úlohy s ich schopnos聽ami a osobnos聽ou.
MOTIVÁCIA ĽUDÍ
Motivácia zamestnancov
Motivácia zamestnancov je všeobecne definovaná ako psychologická sila, ktorá uruje smer správania sa osoby v tíme alebo organizácii. Je tie鱉 definovaná ako metóda motivácie zamestnancov, ako aj vnútorná hnacia sila, ktorá ich núti vynaklada聽 potrebné úsilie a vykonáva聽 innosti v rámci pracovných aktivít (Wikipedia).
Preo je taká dôle鱉itá? Preto鱉e motivovaní zamestnanci sú nevyhnutní pre úspech organizácie, preto鱉e sú vo všeobecnosti na pracovisku produktívnejší.
Existujú dva druhy motivácie: vnútorná a vonkajšia. Preto mô鱉u by聽 pou鱉ité rôzne systémy odmien, ktoré zodpovedajú týmto dvom druhom motivátorov:
• skutoné motivané faktory: výkon, zodpovednos聽 a kompetencie, motivátory, ktoré vychádzajú zo skutoného výkonu, úlohy alebo zamestnania – vlastný záujem o prácu.
• vonkajšie motivané faktory: odmena, povýšenie, spätná väzba, pracovné podmienky – veci, ktoré pochádzajú z prostredia osoby, ktoré sú riadené ostatnými.
Motivačné teórie
Je pomerne ve躂a motivaných teórií, niektoré sú však zvláš聽 dôle鱉ité pri motivácii 躂udí. alej uvádzame iba niektoré najdôle鱉itejšie teórie.
Sú dva základné typy motivaných teórií: obsahové teórie a procesné teórie.
Obsahové teórie zahajú Maslowovu hierarchiu potrieb a Herzbergovu teóriu dvoch faktorov.
Maslowova teória hierarchie potrieb je jednou z najdiskutovanejších teórií motivácie. Hovorí, 鱉e jednotlivci majú neustále rastúcu vnútornú tú鱉bu, ktorá má znaný potenciál. Systém hierarchie potrieb, na ktorý prišiel Maslow, je be鱉ne pou鱉ívanou schémou klasifikácie 躂udských motívov. Pod躂a Maslowa sú 躂udia motivovaní ich neuspokojenými potrebami. Potreby tu sú uvedené od základných (najni鱉ších - najstarších) po najkomplexnejšie (najvyššie - najnovšie):
• fyziologické potreby
• potreby bezpenosti
• potreby lásky a príslušnosti
• potreba úcty
• potreba sebarealizácie.
Na základe tejto teórie sa správanie 躂udí odvíja od ich potrieb. Ich správanie je ovplyvnené uspokojovaním týchto potrieb.
alšia teória – Herzbergova dvojfaktorová teória – dospela k záveru, 鱉e urité faktory na pracovisku vedú k spokojnosti s prácou (motivátory), zatia躂 o iné (hygienické faktory), pokia躂 neexistujú, vedú k nespokojnosti, avšak nesúvisia s uspokojením.
Faktory, ktoré motivujú 躂udí, sa mô鱉u poas 鱉ivota meni聽. Niektorí uvádzali, 鱉e motivujúcimi faktormi (spôsobujúcimi uspokojenie) boli: úspech, uznanie, samotná práca, zodpovednos聽, pokrok a rast. Niektoré hygienické faktory (nespokojnosti) boli: podniková politika, kontrola od nadriadených, pracovné podmienky, medzi躂udské vz聽ahy, mzda, status, istota zamestnania a osobný 鱉ivot.
Kognitívne teórie definujú motiváciu z h躂adiska toho, ako 躂udia myslia na situácie. Kognitívne teórie motivácie zahajú teóriu stanovovania cie躂ov a teóriu oakávania, ktoré sú dôle鱉ité pri riadení jednotlivcov a tímov.
Teória oakávania od Vrooma vysvet躂uje proces správania sa, pri ktorom jednotlivec uprednostní jednu mo鱉nos聽 správania sa pred inou, a preo / ako toto rozhodnutie prijíma v súvislosti s jeho cie躂mi.
Teória stanovenia cie躂ov je zalo鱉ená na myšlienke, 鱉e jednotlivci majú snahu dosiahnu聽 jasne definovaný konený stav. asto je práve tento konený stav pre nich odmenou.
Efektívnos聽 cie躂a ovplyvujú tri prvky:
• blízkos聽,
• obtia鱉nos聽,
• špecifickos聽.
Jedna známa metóda stanovenia cie躂ov obsahuje SMARTER kritériá, v ktorých sú ciele: konkrétne, merate躂né, dosiahnute躂né, relevantné a asovo ohraniené, etické a zaznamenané.
Stanovenie si SMARTER cie躂ov:
• Konkrétne (z angl. Specific)– konkrétne, o vlastne chcete dosiahnu聽?
• Merate躂né (z angl. Measurable) – musíte by聽 schopní sledova聽 pokrok a mera聽 výsledok plnenia svojho cie躂a.
• Dohodnuté (z angl. Agreed) – váš cie躂 musí by聽 dohodnutý s vaším tímom alebo klientmi (všeobecne so zainteresovanými stranami).
• Realistické (z angl. Realistic) – nenastavujte si nerealistické ciele – je to demotivujúce.
• asovo ohraniené (z angl. Timed) – nastavte si perspektívu asu.
• Etické (z angl. Ethical) – v ase spoloenskej zodpovednosti podnikov ide o dôle鱉itú otázku. Zamestnanci, najmä mladšia generácia, sú v tejto veci ve躂mi citliví.
• Zaznamenané (z angl. Recorded) – napíšte si svoje ciele.
Motivácia tímu
Tímy sú tvorené jednotlivcami, ktorí majú rôzne perspektívy do budúcnosti a schopnosti a sú v rôznych fázach svojej kariéry. Ako líder ich všetkých musíte pozna聽. Je vašou povinnos聽ou rozvíja聽 všetkých vašich 躂udí. Vaše zrunosti pri tomto aspekte riadenia uria váš dlhodobý úspech ako lídra.
Motivané vedenie sa vz聽ahuje na niekoho, kto vedie iných tým, 鱉e ich motivuje k tomu, aby sa usilovali o dosiahnutie uritých cie躂ov, namiesto toho, aby sa jednoducho riadili pokynmi. Líder sa sna鱉í vytvori聽 bezpené a dôveryhodné prostredie a zabezpei聽, aby organizácia bola na trhu úspešná. Niektorí vysvet躂ujú princípy motivaného vedenia ako po鱉iadavky, ktoré si od lídra vy鱉adujú silnú etiku, jasnú víziu, definované hodnoty, autentickú komunikáciu a sú úprimne motivované z h躂adiska podpory spolupráce a pozitívneho pracovného prostredia.
Hlavnou prioritou lídrov tímov je delegovanie. Úspešné delegovanie sa zaína zosúladením 躂udí a ich úloh, tak鱉e musíte najskôr pochopi聽, aké sú v rámci vášho tímu role a ciele.
Informácie hrajú ve躂mi dôle鱉itú úlohu pri efektívnej motivácii 躂udí v rámci tímu. Preto vyh躂adávajte zo svojho tímu informácie a poskytujte informácie svojmu tímu.
Indicators
Bass & Bass (2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (4th ed.). New York: Free Press.
Griffin R.W., Ebert R.J. (2004), Business, Prientece Hall.
Kirkpatrick, S.A. and Locke, E.A. (1991) Leadership: Do Traits Matter? Academy of Management Executive, 5, 48-60.
https://www.businessballs.com/leadership-models/leadership-styles-3-style-model-kurt-lewin/
https://www.youtube.com/watch?v=Ks-_Mh1QhMc
https://bettermindbodysoul.com/effective-communication-techniques/
https://www.15five.com/blog/9-ways-to-give-effective-employee-feedback/
Related material:
4.2_artcademy_course_team_management_leadership_intermediate_agh_sk.docx
Training Fiche PPT:
4.2_artcademy_course_team-management-leadership_intermediate_agh_sk.pptx