Persoanele de la toate nivelurile È™i din toate domeniile organizaÈ›iilor iau decizii. Ei fac alegeri din două sau mai multe alternative. Deciziile sunt luate în interesul organizaÈ›iei. Pentru această problemă, deciziile luate de organizaÈ›ie trebuie să uÈ™ureze calea de urmat. Fiecare organizaÈ›ie trebuie să ia decizii la un moment dat sau altul ca parte a procesului managerial. De fapt, capabil să ia decizii critice este unul dintre numeroasele atribute pe care trebuie să le aibă fiecare manager, fie că este vorba de nivel superior sau nivel mediu sau inferior. De exemplu, managerii de nivel superior iau decizii cu privire la obiectivele organizaÈ›iei lor, unde să localizeze instalaÈ›iile de fabricaÈ›ie, pe ce noi pieÈ›e se mută È™i ce produse sau servicii oferă. Managerii de nivel mediu È™i inferior iau decizii cu privire la programele de producÈ›ie săptămânale sau lunare, problemele care apar, creÈ™terea salariilor È™i disciplinarea angajaÈ›ilor. În timp ce o organizaÈ›ie mică implică toate nivelurile de manageri, organizaÈ›iile complexe depind în mare măsură de o echipă de profesioniÈ™ti special instruiÈ›i pentru a lua tot felul de decizii. Cu toate acestea, luarea deciziei nu singurul lucru pe care îl fac managerii. ToÈ›i membrii organizaÈ›iei iau decizii care le afectează locurile de muncă È™i organizaÈ›iile pentru care lucrează.

După cum se spunea în secÈ›iunea anterioară, luarea deciziilor este o parte integrantă a managementului modern. În esență, luarea deciziilor raÈ›ionale sau solide este luată ca funcÈ›ie principală a managementului. Deciziile joacă roluri importante deoarece determină atât activitățile organizaÈ›ionale, cât È™i cele manageriale. O decizie poate fi definită ca un curs de acÈ›iune ales în mod intenÈ›ionat dintr-un set de alternative pentru atingerea obiectivelor organizaÈ›ionale sau manageriale.
Conform DicÈ›ionarului Oxford Advanced Learner, termenul de luare a deciziilor înseamnă procesul de a decide cu privire la ceva important, mai ales într-un grup de oameni sau într-o organizaÈ›ie.

După cum susÈ›ine Chris Ogueri, luarea unei decizii implică faptul că trebuie luate în considerare opÈ›iuni alternative È™i, într-un astfel de caz, dorim nu numai să identificăm cât mai multe dintre aceste alternative posibile, ci să o alegem pe cea care: (1) are cea mai mare probabilitatea de succes sau eficacitate È™i (2) se potriveÅŸte cel mai bine obiectivelor, dorinÈ›elor, stilului de viață, valorilor noastre, etc. ReÈ›ineÈ›i că „Do it” sau „Don't do it” nu se califică ca un set de alternative. Doar „FaceÈ›i asta” sau „FaceÈ›i altceva” se califică cu adevărat. În al doilea rând, fiecare decizie trebuie luată în lumina unor standarde de judecată. Aceste standarde sunt de obicei exprimate sub formă de criterii, care reflectă valorile È™i preferinÈ›ele factorului de decizie. Aceste valori È™i preferinÈ›e sunt adesea influenÈ›ate de anumiÈ›i factori, reguli de cooperare sau cultură, legi, bune practici È™i aÈ™a mai departe.

Luarea deciziilor are multe caracteristici, dintre care unele sunt luate în considerare mai jos:

1. Luarea deciziilor implică alegerea - luarea deciziilor este alegerea dintre două sau mai multe cursuri alternative de acÈ›iune. Astfel, este procesul de selecÈ›ie a unei soluÈ›ii din multe disponibile. Alternativa selectată poate fi corectă sau incorectă. TotuÈ™i, acest lucru va fi decis în viitor atunci când rezultatele se vor manifesta.
2. Activitate / proces continuu - luarea deciziilor este un proces continuu È™i dinamic. Managerii trebuie să ia decizii cu privire la diverse probleme politice È™i administrative. Este o activitate fără încetare în management.
3. Activitate mentală / intelectuală - Luarea deciziilor este o activitate sau proces mental, precum și intelectual și necesită cunoștințe, abilități, experiență și maturitate din partea factorului de decizie.
4. Bazarea pe informaÈ›ii / feedback fiabil - deciziile bune se bazează întotdeauna pe informaÈ›ii fiabile. Calitatea luării deciziilor la toate nivelurile unei organizaÈ›ii poate fi îmbunătățită cu sprijinul unui sistem informaÈ›ional eficient È™i eficace de gestionare.
5. Proces orientat spre obiective - luarea deciziilor are ca scop oferirea unei soluții la o problemă sau o dificultate dată cu care se confruntă o organizație.
6. Mijloace È™i nu o finalitate - luarea deciziilor este un mijloc pentru rezolvarea unei probleme sau pentru atingerea unei È›inte sau a unui obiectiv È™i nu finalitatea în sine.
7. Se referă la o problemă specifică - luarea deciziilor nu este identică cu rezolvarea problemelor, dar îÈ™i are rădăcinile într-o problemă în sine.
8. Activitate care consumă timp - luarea deciziilor este o activitate care consumă timp, deoarece diverse aspecte trebuie să fie luate în considerare atent înainte de a lua decizia finală. Pentru factorii de decizie, trebuie să se finalizeze diverse etape. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor să dureze cât o activitate.
9. Este nevoie de o comunicare eficientă - deciziile luate trebuie comunicate tuturor părÈ›ilor interesate pentru acÈ›iuni de monitorizare adecvate. Astfel de decizii vor rămâne doar pe hârtie dacă nu sunt comunicate persoanelor în cauză. AcÈ›iunile de urmărire nu vor fi posibile în absenÈ›a unei comunicări eficiente.
10. Procesul conservator - procesul de luare a deciziilor este omniprezent. Acest lucru înseamnă că managerii care lucrează la toate nivelurile trebuie să ia decizii cu privire la chestiunile din jurisdicÈ›ia lor.
11. Loc de muncă responsabil - luarea deciziilor este un loc de muncă responsabil, deoarece deciziile greÈ™ite se dovedesc a fi prea costisitoare pentru organizaÈ›ie. Factorii de decizie ar trebui să fie maturi, experimentaÈ›i, cunoscuÈ›i È™i raÈ›ionali în abordarea lor. Luarea deciziilor nu trebuie tratată ca activitate de rutină È™i casual. Este o muncă delicată È™i responsabilă (Ogueri 2019).

Stilul directivă
Factorii de decizie care utilizează stilul directivă au o toleranță scăzută pentru ambiguitate È™i sunt raÈ›ionali în modul lor de a gândi. Sunt eficiente È™i logice. Tipurile de directive iau decizii rapide È™i se concentrează pe termen scurt. EficienÈ›a È™i rapiditatea acestora în luarea deciziilor duc deseori la luarea deciziilor cu informaÈ›ii minime È™i evaluarea a puÈ›ine alternative.

Când să foloseÈ™ti decizia directivă
Acest stil de luare a deciziilor se potriveÈ™te bine situaÈ›iilor caracterizate prin stabilitate, modele de repetare È™i evenimente consistente. Decizii privind directiva de rezervă pentru cazurile în care există o relaÈ›ie cauză-efect clară È™i nediscutată; cu alte cuvinte, există un răspuns corect È™i este înÈ›eles colectiv.

Semne de care aveți nevoie pentru a utiliza o abordare diferită
Atunci când operaÈ›iunile se desfășoară fără probleme liderii trebuie să fie atenÈ›i la schimbarea complexității anumitor situaÈ›ii. Dacă începeÈ›i să utilizaÈ›i decizii directe pentru a face lucrări complexe simple, trebuie să vă schimbaÈ›i abordarea. ÎnÈ›elegeÈ›i că circumstanÈ›ele schimbătoare necesită schimbarea stilului decizional.

Stilul analitic
Factorii de decizie cu un stil analitic au o toleranță mult mai mare pentru ambiguitate decât stilul directiv. ÎÈ™i doresc mai multe informaÈ›ii înainte de a lua o decizie È™i iau în considerare mai multe alternative decât factorii de decizie în stilul directiv. Factorii de decizie analitici sunt caracterizaÈ›i ca factorii de decizie atenÈ›i, cu capacitatea de a adopta sau de a face față situaÈ›iilor unice.

Când să foloseÈ™ti luarea deciziilor analitice
Deciziile analitice sunt utile în situaÈ›iile în care poate exista mai mult de un răspuns corect. UtilizaÈ›i acest stil de luare a deciziilor pentru a rezolva problemele în care relaÈ›ia cauză-efect este descoperibilă, dar nu aparentă imediat. În primul rând, utilizaÈ›i această abordare pentru a explora mai multe opÈ›iuni sau soluÈ›ii È™i utilizaÈ›i gestionarea bazată pe fapte pentru a ghida acÈ›iunile adecvate.

Semne de care aveți nevoie pentru a utiliza o abordare diferită
Cel mai semnificativ semn de avertizare privind utilizarea excesivă a stilului de decizie analitică este analiza excesivă. Dacă te simÈ›i funcÈ›ionând într-o stare de supraanalizare sau supra-gândire fără acÈ›iune sau decizie, trebuie să renunÈ›i la această abordare.

Stilul conceptual
Persoanele cu un stil conceptual tind să fie foarte largi în perspectivele lor È™i să privească multe alternative. Se concentrează pe termen lung È™i sunt foarte buni în a găsi soluÈ›ii creative la probleme.

Când să utilizăm procesul decizional conceptual
AplicaÈ›i luarea de decizii conceptuale la problemele care implică multe idei concurente. Acest stil de luare a deciziilor este cel mai potrivit pentru situaÈ›iile caracterizate prin imprevizibilitate È™i potrivite abordărilor creative È™i inovatoare. În aceste scenarii, găsiÈ›i că nu există o soluÈ›ie imediată, dar modelele apar în timp. Se utilizează un stil conceptual de luare a deciziilor pentru planificarea pe termen lung È™i variabile necunoscute.

Semne de care aveți nevoie pentru a utiliza o abordare diferită
Dacă decizia pe care trebuie să o luaÈ›i implică o situaÈ›ie care are nevoie de structură È™i de rezultate definite, nu ar trebui să folosiÈ›i o abordare conceptuală. De asemenea, deciziile care trebuie să conducă la rezultate imediate È™i circumstanÈ›e în care există prea puÈ›in spaÈ›iu de eroare nu se încadrează în procesul decizional conceptual.

Stilul comportamental
Factorii de decizie cu un stil comportamental funcÈ›ionează bine cu ceilalÈ›i. Sunt preocupaÈ›i de realizările celor din jurul lor È™i sunt receptivi la sugestiile altora. Adesea folosesc întâlniri pentru a comunica, deÈ™i încearcă să evite conflictul. Acceptarea de către ceilalÈ›i este importantă pentru acest stil de luare a deciziilor.

Când să foloseÈ™ti luarea deciziilor comportamentale
Ca È™i procesul decizional conceptual, stilul comportamental necesită o comunicare proactivă. Acest stil adoptă o abordare mai introspectivă discutând soluÈ›ii care au funcÈ›ionat în trecut, mai degrabă decât încercând să aleagă noi mode.

Semne de care aveți nevoie pentru a utiliza o abordare diferită
Dacă sesiunile de discuÈ›ii de grup nu ajung niciodată la un acord, poate fi necesar să luaÈ›i în considerare o altă abordare. În schimb, dacă ideile noi nu apar niciodată sau nimeni nu contestă opiniile, luarea deciziilor comportamentale nu poate fi cea mai bună opÈ›iune. În timp ce acest stil de luare a deciziilor funcÈ›ionează în beneficiul grupului în ansamblu, este nevoie de un lider cert È™i decisiv pentru a realiza lucrurile. Dacă este necesar, căutaÈ›i modalități È™i experimente care să oblige oamenii să gândească în afara a ceea ce este familiar.

Liderul ia decizia singur și anunță membrii grupului.
Acest stil necesită puÈ›in timp È™i implicare. Este utilizat în special în situaÈ›ii de urgență în care acÈ›iunea imediată este critică. Introducerea nu este utilă, acÈ›iunea rapidă È™i conformarea imediată sunt cele care contează. Din păcate, unii lideri folosesc acest nivel atunci când nu există urgență È™i ar putea fi nevoie de mai mult timp pentru a-i implica pe alÈ›ii È™i pentru a utiliza un alt stil de luare a deciziilor.

Liderul adună contribuții din partea membrilor grupului și decide.
Liderul caută contribuÈ›ii, de obicei pentru a acoperi punctele slabe È™i pentru a spori profunzimea lor de înÈ›elegere în jurul problemei care trebuie decisă. Indivizii cheie care deÈ›in informaÈ›ii importante È™i nu se consultă fac o prostie.

Liderul adună contribuții din grup și decide.
Leader ține o ședință de grup și solicită contribuții de la ei; el ascultă ideile grupurilor și apoi ia informațiile respective și decide.

Luarea deciziilor de grup prin construirea consensului.
La acest nivel, liderul face parte din grup È™i este doar un vot / voce printre mulÈ›i. Grupul procesează toate informaÈ›iile implicate până când toată lumea este de acord. Consensul este atins atunci când toată lumea se simte confortabil cu decizia, simte că gândurile È™i opiniile lor au fost auzite È™i toată lumea este de acord să stea în spatele deciziei.

Liderul deleagă grupului procesul de luare a deciziilor cu criterii / constrângeri.
Liderul deleagă complet decizia grupului È™i nu face parte din discuÈ›iile de luare a deciziilor. Acest nivel impune liderului să fie foarte clar cu grupul în ceea ce priveÅŸte criteriile / constrângerile care trebuie îndeplinite pentru ca decizia lor să poată merge mai departe. Nerespectarea acestor criterii ar putea duce la trimiterea grupului în planul de lucru sau liderul alege o opÈ›iune de retragere È™i utilizează un alt nivel pentru înaintarea deciziei. Liderul responsabil ar trebui să păstreze grupului autoritatea aprobării finale a deciziei externalizate.

Luarea deciziilor este o parte din viaÈ›a de zi cu zi. Unii o consideră o artă, alÈ›ii o pricepere. Deciziile pot fi personale sau profesionale, dar, în fiecare caz, alegerile vor avea adesea consecinÈ›e durabile. Cu alte cuvinte, deciziile pe care le luăm au potenÈ›ialul de a ne afecta pe noi înÈ™ine È™i pe ceilalÈ›i pe termen scurt È™i lung. Prin urmare, este valoros să deÈ›ineÈ›i un set de abilități care vă vor permite să reflectaÈ›i È™i să cântăriÈ›i alternative - alegând în cele din urmă opÈ›iunea care este cea mai potrivită pentru fiecare situaÈ›ie.

DeÈ™i luarea deciziilor este de obicei descrisă ca „alegerea dintre alternative”, această părere este prea simplistă. De fapt, luarea deciziilor este un proces cuprinzător, nu doar un simplu act de alegere dintre alternative. Chiar È™i pentru ceva la fel de simplu ca să decizi unde să mergi la prânz, faci mai mult decât să alegi paste sau friptură. Sau, este posibil să nu petreci mult timp contemplând o decizie de prânz, dar totuÈ™i parcurgi procesul atunci când iei această decizie.

În funcÈ›ie de sursă È™i de anumite concepte, luarea deciziilor este descrisă ca un proces care constă din 6 până la 11 paÈ™i. În această unitate vom prezenta conceptul care identifică un proces în 8 etape de luare a deciziei. Începe cu identificarea unei probleme È™i a criteriilor de decizie È™i alocarea ponderilor acestor criterii; apoi trece la dezvoltarea, analizarea È™i selectarea unei alternative care poate rezolva problema; implementează alternativa; È™i încheie cu evaluarea eficacității deciziei. Acest proces poate fi utilizat pentru a descrie atât luarea deciziilor individuale, cât È™i de grup.

1.    Identificarea unei probleme
Procesul de luare a deciziilor începe cu existenÈ›a unei probleme sau, mai precis, cu o discrepanță între o stare de fapt existentă È™i una dorită. DefiniÈ›iile eficiente ale problemei nu sunt simple sau banale. Pentru a identifica o problemă, ar trebui să recunoaÈ™teÈ›i È™i să înÈ›elegeÈ›i cele trei caracteristici ale problemei:
• Trebuie să fiÈ›i conÈ™tienÈ›i de problemă. AsiguraÈ›i-vă că identificaÈ›i problema reală, mai degrabă decât un simptom al problemei.
• Trebuie să fii sub presiune pentru a acÈ›iona. O adevărată problemă pune presiune asupra factorilor de decizie pentru a acÈ›iona; o problemă fără presiune pentru a acÈ›iona este o problemă care poate fi amânată.
• Trebuie să aveÈ›i autoritatea sau resursele pentru a acÈ›iona. Atunci când cineva recunoaÈ™te o problemă È™i este sub presiune să ia măsuri, dar nu are resursele necesare, de obicei, el sau ea simt că i se solicită cereri nerealiste.

2.    Identificarea criteriilor de decizie
După identificarea unei probleme, trebuie identificate criteriile de decizie importante pentru rezolvarea problemei. Adică trebuie să determinaÈ›i ce este relevant în luarea deciziei. Indicat sau nu explicit, fiecare factor de decizie are criterii care ghidează decizia sa. Acestea pot include criterii precum:
• Costuri care vor fi suportate (investiÈ›ii necesare)
• Riscuri (risc de eÈ™ec)
• Rezultatele dorite (creÈ™terea firmei)

3.    Alocarea greutăților la criterii
Dacă criteriile identificate la pasul 2 nu sunt la fel de importante, decidentul trebuie să le cântărească pentru a le acorda prioritatea corectă în decizie. O abordare simplă a criteriilor de greutate este de a oferi celui mai important criteriu o greutate de 10 È™i apoi de a atribui greutăți restului în comparaÈ›ie cu acest standard. Astfel, un criteriu cu o greutate de 10 ar fi de două ori mai important decât unul de 5. Cu siguranță, puteÈ›i utiliza orice altă scară sau orice număr ca cea mai mare greutate. Ideea este să acordaÈ›i prioritate criteriilor pe care le-aÈ›i identificat la pasul 2, alocând o greutate fiecăruia dintre ei.

4.    Dezvoltarea alternativelor
Al patrulea pas în procesul de luare a deciziilor impune factorului de decizie să enumere alternative viabile care ar putea rezolva problema. În acest pas, un factor de decizie trebuie să fie destul de creativ.

5.    Analiza alternativelor
Odată identificate alternativele, un factor de decizie trebuie să le analizeze critic, evaluându-l pe criteriile stabilite la etapele 2 È™i 3. Din această comparaÈ›ie, punctele tari È™i punctele slabe ale fiecărei alternative devin evidente.

6.     Selectarea unei alternative
Al șaselea pas este alegerea celei mai bune alternative dintre cele considerate. După ce toate criteriile pertinente din decizie au fost ponderate și au fost analizate alternative viabile, alegem alternativa care a generat cel mai mare total la pasul 5.

7.    Implementarea alternativei
Pasul 7 este preocupat de luarea deciziei în acÈ›iune. Aceasta implică transmiterea deciziei celor afectaÈ›i È™i angajarea lor față de aceasta. Dacă persoanele care trebuie să ia o decizie participă la procesul de luare a deciziilor, este mai probabil să sprijine cu entuziasm rezultatul decât dacă le spui doar ce trebuie să facă.

8.    Evaluarea eficacității deciziei
Ultimul pas în procesul de luare a deciziilor presupune evaluarea rezultatului deciziei pentru a vedea dacă problema a fost rezolvată. Dacă evaluarea arată că problema există încă, atunci decidentul trebuie să evalueze ce nu a mers bine.
• Problema a fost definită incorect?
• S-au făcut erori la evaluarea alternativelor?
• A fost selectată alternativa potrivită, dar slab implementată?
Aceste răspunsuri ar putea să vă conducă să faceÈ›i o etapă anterioară sau chiar ar putea necesita începerea întregului proces.

Luarea deciziilor în grup este un tip de proces participativ în care mai mulÈ›i indivizi acÈ›ionează colectiv, analizează probleme sau situaÈ›ii, iau în considerare È™i evaluează cursuri alternative de acÈ›iune È™i selectează o soluÈ›ie sau soluÈ›ii dintre alternative. Are anumite argumente pro È™i contra, dintre care puÈ›ine sunt menÈ›ionate mai jos:

Beneficiile luării deciziilor de grup
• În mod ideal, procesul de luare a deciziilor de grup profită de punctele forte È™i de expertiza diversă a membrilor săi. Prin atingerea calităților unice ale membrilor grupului, este posibil ca grupul să genereze un număr mai mare de alternative care sunt de calitate superioară decât poate individul. Dacă este generat un număr mai mare de alternative de calitate superioară, atunci este posibil ca grupul să ajungă în cele din urmă la o soluÈ›ie superioară decât individul.
• Luarea deciziilor în grup poate conduce, de asemenea, la o mai bună înÈ›elegere colectivă a eventualului curs de acÈ›iune ales, deoarece este posibil ca mulÈ›i afectaÈ›i de implementarea deciziei să fi avut de fapt o contribuÈ›ie la decizie. Acest lucru poate promova un sentiment de „proprietate” a deciziei, care poate contribui la o acceptare mai mare a cursului acÈ›iunii selectate È™i la un angajament mai mare din partea persoanelor afectate de a face succesul cursului.

Contra luării deciziilor de grup
•    Grupurile ajung la decizii mai încet decât indivizii, astfel încât uneori este dificil să le foloseÈ™ti în situaÈ›iile în care deciziile trebuie luate foarte repede.
•    Una dintre problemele cele mai des citate este gândirea de grup. Gândirea de grup apare atunci când indivizii dintr-un grup simt o presiune pentru a se conforma cu ceea ce pare a fi punctul de vedere dominant în grup. Părerile disidente ale opiniei majoritare sunt suprimate È™i cursurile alternative de acÈ›iune nu sunt explorate pe deplin.
•    Polarizarea grupului este un alt dezavantaj potenÈ›ial al luării deciziilor de grup. Aceasta este tendinÈ›a grupului de a converge spre soluÈ›ii mai extreme la o problemă. Fenomenul „schimbare riscantă” este un exemplu de polarizare; apare atunci când decizia grupului este una mai riscantă decât ar fi făcut-o oricare dintre membrii grupului individual. Acest lucru poate rezulta din cauză că, uneori, persoanele dintr-un grup nu simt la fel de multă responsabilitate pentru acÈ›iunile grupului, aÈ™a cum ar face dacă ar lua decizia singure.

Indivizii au tendinÈ›a de a gândi È™i de a pune întrebări înainte de a acÅ£iona. Acest lucru este roditor în analiza È™i prognozarea comportamentului individului. Luarea deciziilor individuale are anumite avantaje È™i dezavantaje, dintre care câteva sunt menÈ›ionate mai jos:

Favorabile luării deciziilor individuale
-    În general, un individ ia decizii prompte. În timp ce un grup este dominat de diverse persoane, luarea deciziilor consumă destul de mult timp. Mai mult, adunarea membrilor grupului consumă de asemenea mult timp.
-    Indivizii nu scapă de responsabilități. Sunt responsabili pentru actele È™i performanÈ›ele lor. În timp ce se află într-un grup, nu este uÈ™or să răspunda nicio persoană pentru o decizie greÈ™ită.
-    Luarea deciziilor individuale economiseÈ™te timp, bani È™i energie, pe măsură ce indivizii iau în general decizii prompte È™i logice. Pe de altă parte, luarea deciziilor în grup consumă mult timp, bani È™i energie.
-    Deciziile individuale sunt mai concentrate È™i mai raÈ›ionale în comparaÈ›ie cu deciziile de grup.

Contra luării deciziilor individuale
-    Un grup are potenÈ›ialul de a colecta mai multe informaÈ›ii în comparaÈ›ie cu o persoană în timp ce ia decizia.
-    Un individ în timp ce ia orice decizie foloseÈ™te propriile păreri È™i intuiÈ›ii. În timp ce un grup are mai mulÈ›i membri, deci mai multe puncte de vedere È™i abordări sunt luate în considerare È™i, prin urmare, ar putea duce la o decizie mai bună.
-    Un grup îÅŸi descoperă talentul ascuns È™i competenÈ›a de bază a angajaÈ›ilor unei organizaÈ›ii.
-    O persoană nu va lua în considerare interesele fiecărui membru, în timp ce un grup ar putea È›ine cont de interesul tuturor membrilor unei organizaÈ›ii.

Decizia etică priveÅŸte ceea ce este corect sau greÈ™it. O decizie etică este una în care se alege cum să se răspundă la o situaÈ›ie dată pe baza valorilor binelui È™i răului, spre deosebire numai de eficiență sau eficacitate. Aceasta înseamnă că tratează probleme morale. Există o serie de factori care indică statutul moral:

a) Decizia poate avea un efect semnificativ asupra celorlalÈ›i - este preocupată de prejudicii È™i beneficii, luarea în considerare a binelui social, adică consideraÈ›iile altora dincolo de sine.
b) Decizia poate fi caracterizată prin alegere, întrucât sunt deschise cursuri alternative de acÈ›iune. Decizia morală necesită alegerea.
c) Una sau mai multe părÈ›i percep decizia ca fiind relevantă din punct de vedere etic. Indiferent dacă decidentul consideră că o decizie are un conÈ›inut etic, dacă alÈ›ii o fac, decât decizia implică imediat un anumit nivel de eticitate.

 

Capacitatea de a evalua dacă ceva este corect sau greÈ™it necesită cunoÈ™tinÈ›e de bază despre modul în care îl putem evalua (raÈ›ionament etic) È™i reflectarea criteriilor pe care le folosim pentru a oferi evaluarea.

Există două teorii majore ale eticii care încearcă să precizeze È™i să justifice regulile È™i principiile morale: utilitarismul (numit È™i consecÈ›ionalism) È™i etica deontologică. Utilitarismul este o teorie care afirmă că un singur lucru - utilitatea - este relevant pentru deciziile etice. OpÈ›iunea care produce cea mai mare utilitate este singura opÈ›iune etică. Deontologii cred că îndatoririle înlocuiesc orice altceva. O datorie este o responsabilitate, o obligaÈ›ie, un angajament obligatoriu.

 

Modelele etice de luare a deciziilor încearcă să reprezinte două aspecte: [1] Etape diferite în procesul de luare a deciziilor prin care răspund la o problemă de etică într-un context de afaceri; [2] influenÈ›ele diferite asupra procesului respectiv.
I. Recunoașteţi o problemă morală;
II. Faceți un fel de judecată morală despre această problemă;
III. StabiliÈ›i o intenÈ›ie de a acÈ›iona asupra acestei hotărâri;
IV. AcÈ›ionaÅ£i în conformitate cu intenÈ›iile.
Judecățile morale pot fi făcute în funcÈ›ie de luarea în considerare a drepturilor, datoriei, consecinÈ›elor etc. (diferite teorii etice). Cu toate acestea, cele mai multe cercetări indică faptul că managerii tind să se bazeze primar pe gândirea consecÈ›ionalistă. VedeÈ›i în diapozitivele ataÈ™ate exemplul eticii consecvenÈ›iali.

Factori individuali
Acestea sunt caracteristici unice ale individului care ia efectiv decizia relevantă. Acestea includ factori care sunt născuÈ›i (de exemplu, vârsta, sexul) È™i cei dobândiÈ›i prin experiență È™i socializare (de exemplu, educaÈ›ie, atitudini).

Factori situaţionali
Aceste caracteristici particulare ale contextului influenÈ›ează dacă individul va lua o decizie etică sau o ne-etică. Acestea includ factori asociaÈ›i cu contextul muncii (de exemplu, sisteme de recompense, roluri de muncă, cultura organizaÈ›ională) È™i cei asociaÈ›i problemei în sine (cum ar fi intensitatea problemei morale sau încadrarea etică a problemei).

Raționalizarea comportamentului ne-etic
Tacticile raÈ›ionalizărilor sunt strategii mentale care le permit indivizilor să îÈ™i vadă actele corupte ca fiind justificate. Este o parte a procesului de încadrare morală care justifică acÈ›iuni nemorale. În cadrul unor astfel de strategii, putem identifica: negarea responsabilității, refuzul vătămării, refuzul recunoaÅŸterii victimei, ponderarea socială, apelul la loialități mai mari, metafora înregistrării (de exemplu, persoanele susÈ›in că au dreptul de a se comporta deviant din cauza creditelor lor acumulate).