Leadership-ul este definit de Griffin (2004) ca un proces de „conturare a obiectivelor grupului sau organizației, motivarea comportamentelor propice realizării acestor obiective și definirea mai ușoară a culturii grupului sau organizației”. Conducerea este, de asemenea, înțeleasă ca un set de atribute ale unui lider.

Astfel, Leadership înseamnă în primul rând stabilirea direcției schimbărilor, crearea de strategii și inspirarea oamenilor să urmeze acea direcție.

Această inspirație este, de asemenea, înțeleasă ca influențând datorită tehnicilor motivaționale pentru a le completa. Acestea includ metodele de construire a echipei și instilarea activă a înțelegerii viziunii și a strategiei.

Lider sau Manager? Înțelegerea diferenței dintre lider şi manager.

În organizațiile de astăzi, datorită schimbărilor rapide în mediul înconjurător și a unei piețe a clienților din ce în ce mai solicitante, rolul unui manager se bazează nu numai pe managementul echipei și pe evaluarea efectelor de muncă ale subordonaților, ci și pe un leadership eficient. Pentru a fi un lider eficient, nu ai nevoie de o autoritate sau o poziție formală, în calitate de manager, este abilitatea de a atrage eficient oamenii și de a-i motiva să acționeze.

 

Managerul este persoana care deține autoritate formală și se asigură că oamenii fac ceea ce li se spune să facă. În timp ce liderul, potrivit lui Maxwell, este descris drept „cel care cunoaște calea, îl urmează și îl arată celorlalți”. Astfel, liderii inspiră oamenii să se deplaseze și să acționeze într-o direcție specifică.

Prin urmare, este important ca managerii din întreprinderile de artizanat să fie mai mulți lideri care creează o nouă direcție în dezvoltarea organizației și inspiră echipele lor, mai degrabă decât managerii care ating obiective specifice. Numai în acest fel va fi posibilă dezvoltarea organizației și a potențialului uman al acestei organizații.

Un lider eficient are competențe speciale. Competența este potențialul inerent al angajaților și organizațiilor, precum și toate caracteristicile angajaților care sunt utilizate și dezvoltate pe parcursul executării muncii asigurând atingerea obiectivelor strategice ale companiei. Astfel, competențele includ: cunoștințele, abilitățile dorite și, în plus, anumite predispoziții și trăsături de caracter.

În special în firmele de artă și artizanat, competențele sunt specifice. Setul acestor caracteristici nu este decât o condiție prealabilă, care nu determină dacă acestea vor afecta realitatea unui lider (Kirkpatrick, Locke, 1991).

După cum a arătat Bass, există șase caracteristici ale liderilor care le disting de non-lideri. Printre ei s-au numărat: motivația, dorința de a conduce, onestitatea și integritatea, încrederea în sine, capacitatea cognitivă și cunoașterea afacerii [Bas, Bas, 2008] Evoluția teoriei calităților de conducere indică faptul că dezvoltarea constantă a liderului este crucială , iar eficacitatea acțiunii sale depinde de capacitatea de a utiliza și selecta caracteristicile adecvate unei anumite situații (abordare situațională). Liderul „devine” și nu se naște, și este un proces de dezvoltare continuă.

Ce competențe sunt deosebit de importante în leadership?

Zenger și Folkman bazate pe cercetarea a zeci de mii de lideri au distins competențele conducătorului efectiv al timpului nostru și l-au grupat în cinci domenii:

1. Un personaj care are o singură competență: integritatea și integritatea, care sunt o condiție prealabilă pentru conducere, deoarece oamenii sunt gata să-i urmeze numai pe cei de încredere. Pentru ca oamenii să vrea să urmeze un lider, trebuie să aibă încredere în el și să aibă încredere - el trebuie să fie credibil pentru ei.

2. Eficiența personală, inclusiv competențe precum: a. Cunoașterea experților, b. Analiza și rezolvarea problemelor, c. Inovație, d. Practicarea dezvoltării de sine.

3. Concentrați-vă pe rezultate, care ajută la stabilirea obiectivelor corecte și la atingerea obiectivelor.

4. Aptitudini interpersonale, care ajută la comunicarea și cooperarea eficientă în cadrul unei echipe și la conducerea echipei.

5. Efectuarea schimbării, în ce zonă indică: Construirea unei perspective strategice, Implementarea schimbărilor, inclusiv lumea exterioară.

Prima abordare a conducerii a fost abordarea trăsăturilor. Principala presupunere a acestei abordări a fost aceea că - liderii se nasc, nu se formează și că conducerea constă din anumite trăsături sau calități ale personalității moștenite.

- Limitări: nu există nicio garanție că o persoană care este caracterizată cu astfel de trăsături va deveni un lider eficient

A doua abordare importantă a conducerii a fost abordarea comportamentală.

Conform acestei abordări, conducerea poate fi învățată și dezvoltată. Se concentrează pe responsabilitățile, responsabilitățile și funcțiile liderului și natura grupului. Conform unor teorii, liderii sunt de obicei preocupați fie de sarcină, fie de oameni. Un lider eficient trebuie să fie preocupat atât de oameni, cât și de îndeplinirea obiectivelor. Abordarea comportamentală se concentrează pe comportamentul oamenilor în poziții de conducere, importanța stilului de conducere și modul în care influențează performanța grupului.

Acesta este cel mai vechi dintre modelele situaționale. Kurt Lewin a identificat trei stiluri de comportament printre lideri.

- Autoritar - Autocratic

liderii precizează obiectivele, termenele și metodele în timp ce iau decizii pe cont propriu, cu mici consultări cu ceilalți.

- Participativ - stil democratic

liderul își exprimă prioritățile și valorile în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor, dar ia parte și la activitatea grupului și acceptă sfaturi și sugestii de la colegi. Cu toate acestea, liderul ia decizia finală.

- Delegativ - stil Laissez-Faire

liderul predă responsabilitatea pentru rezultate către grup. El sau ea îi permite să își stabilească obiectivele, să decidă metodele de lucru, să definească rolurile indivizilor și să stabilească propriul ritm de muncă.

Lewin a prezentat trei moduri de comportament distincte pentru lideri. Dacă ar fi doar descriptivi, nu ar ajuta liderii care doresc să devină mai buni la ceea ce fac. Dar dacă țineți cont de punctele tari și punctele slabe ale fiecărei abordări, le puteți potrivi cu circumstanțele dvs. - cu condiția, desigur, să vă schimbați comportamentul. Acest lucru este atunci când modelul Trei stiluri devine un ghid pentru o conducere mai eficientă

Liderii își pot schimba comportamentul pentru a întâmpina circumstanțe diferite, dar în practică multora le este greu să facă acest lucru chiar și după antrenament din cauza unor convingeri fixe inconștiente, temeri sau obiceiuri înrădăcinate. Din acest motiv, liderii trebuie să lucreze la psihologia lor de bază pentru a atinge flexibilitatea aplicării acestor teorii.

 

Model de conducere situațională conform Hersey & Blanchard (https://www.businessballs.com/leadership-models/situational-leadership-model-hersey-and-blanchard/)

Teoria leadershipului situațional Hersey-Blanchard este cea care se bazează în jurul conducerii variabile, în funcție de o varietate de circumstanțe.

-S1: Stilul de a spune - este caracterizat printr-o comunicare unidirecțională în care liderul definește rolurile individului sau grupului și oferă ceea ce, cum, de ce, când și unde să îndeplinească sarcina;

- S2: Stil de vânzare - în timp ce liderul continuă să ofere direcția, el sau ea folosește acum comunicarea în două sensuri și oferă suportul socio-emoțional care va permite influențării individului sau grupului în proces;

- S3: stil de participare - în felul acesta deciziile împărtășite cu privire la aspectele legate de modul de îndeplinire a sarcinii, iar liderul oferă mai puține comportamente de sarcină, menținând în același timp un comportament de relație ridicat;

- S4: Stil delegativ - liderul este încă implicat în decizii; cu toate acestea, procesul și responsabilitatea au fost transmise individului sau grupului. Liderul rămâne implicat pentru a monitoriza progresul.

Pentru a merge alături de cele patru stiluri de conducere, Teoria de leadership situațional Hersey Blanchard oferă, de asemenea, patru niveluri de maturitate care îi descriu pe cei care formează echipa. Teoria leadershipului situațional Hersey Blanchard promovează lideri flexibili, capabili să se potrivească stilului lor la experiența și abilitatea celor pe care îi conduc.

Abordarea transformațională a leadershipului este înțeleasă ca cea care determină schimbări în sistemele sociale și individuale, deoarece creează schimbări valoroase și pozitive în urmașii cu scopul final de a-i dezvolta pe adepți în lideri. Liderii transformaționali sunt specializați în lucrul pentru schimbarea sistemului și rezolvarea provocărilor prin găsirea de experiențe care arată că modelele vechi nu se potrivesc sau nu funcționează. De asemenea, vor să știe ce trebuie să schimbe și cum să-și maximizeze capacitatea și capacitatea echipelor.

Liderii transformaționali sunt așteptați să:

• Lucrând pentru a schimba sistemul

• Rezolvarea provocărilor prin găsirea de experiențe care arată că modelele vechi nu se potrivesc sau nu funcționează

• Dorind să știu ce trebuie să se schimbe

• Maximizarea capacității și capacității echipelor lor

Liderii transformaționali sunt uneori numiți lideri liniștiți. Ei sunt cei care conduc prin exemplu. Stilul lor tinde să folosească sprijin, inspirație sau empatie pentru a angaja adepți. Se știe că posedă curaj, încredere și disponibilitatea de a face sacrificii pentru binele mai mare.

Comunicarea este activitatea de a transmite informații prin schimbul de gânduri, mesaje sau informații, ca prin vorbire, imagini, semnale, scriere sau comportament. Comunicarea necesită un expeditor, un mesaj și un destinatar, însă comunicarea poate avea loc pe distanțe vaste în timp și spațiu, procesul de comunicare este finalizat odată ce receptorul înțelege mesajul expeditorului.

Procesul de comunicare

●    Comunicarea este activitatea de a transmite informații prin schimbul de gânduri, mesaje sau informații, ca prin vorbire, imagini, semnale, scriere sau comportament. Comunicarea necesită un expeditor, un mesaj și un destinatar, însă comunicarea poate avea loc pe distanțe vaste în timp și spațiu, procesul de comunicare este finalizat odată ce receptorul înțelege mesajul expeditorului.

Procesul de comunicare

●    Gândire: În primul rând, informațiile există în mintea expeditorului. Acesta poate fi un concept, idee, informație sau sentiment.

●    Codificare: În continuare, un mesaj este trimis unui receptor cu cuvinte sau alte simboluri.

●    Decodare: în sfârșit, receptorul traduce cuvintele sau simbolurile într-un concept sau informație pe care o persoană o poate înțelege.

Comunicarea joacă un rol extrem de important în leadership și în managementul echipei. De ce comunicăm în organizații?

●    Pentru a schimba informații

●    Pentru a efectua sarcini și pentru a atinge obiectivele organizaționale

●    Să comunicăm despre opiniile și sentimentele noastre

●    Pentru a satisface nevoile noastre

●    Pentru a construi relații

Există diverse forme de comunicare. Cel mai adesea sunt menționate două categorii de comunicare: verbală (atunci când folosim cuvinte) și nonverbal (adesea identificată cu limbajul corporal). Cu toate acestea, putem separa și comunicarea scrisă, care este importantă în relațiile formale în cadrul unor organizații mici.

Un șef de echipă eficient sau un proprietar al unei firme, trebuie să fie fluent în toate cele trei forme de comunicare pentru a transmite în mod eficient informațiile necesare. Este greu să motivezi oamenii dacă cineva stă cu brațele încrucișate peste piept și cu capul în jos.

• Comunicarea verbală constă în furnizarea de informații prin utilizarea cuvintelor rostite. Cum ne putem dezvolta eficacitatea comunicării verbale? Ascultând pe alții, învățând de la alții și folosind telefoanele noastre ... Dacă putem da indicații clare și ușor de urmărit prin telefon, atunci suntem buni la comunicarea verbală.

• Comunicarea non-verbală include utilizarea limbajului corporal și a expresiilor faciale. Actorii sunt maeștri ai acestui stil de comunicare; pentru că au fost instruiți să înfățișeze emoții sau să transmită mesaje întregi doar prin modul în care își țin corpul și își poziționează expresiile faciale. Putem învăța de la alții să citim comunicarea verbală și să fim conștienți de propriile noastre gesturi și posturi. Există, de asemenea, multe materiale utile pe internet.

Comunicarea non-verbală este procesul de comunicare prin trimiterea și primirea de indicii fără cuvinte între oameni. Comunicarea non-verbală cuprinde mult mai mult decât numai limbajul corpului, cum ar fi utilizarea vocii (paralanguage), atingerea, distanța și mediile / aspectul fizic.

Mesajele non-verbale includ:

• Aspect (cârpe), Zone - Distanță, Expresie facială (contact cu ochii), Limbaj corporal,

Atinge, voce (ton, ton, forță), bune maniere.

Amintiți-vă că Comunicarea începe înainte de a deschide gura. Limbajul corporal este un instrument puternic pentru succes. Dacă pierdem percepția limbajului nostru corporal, toată lumea îi va acorda atenție. Deci, dacă prezentați - fiți conștienți că limbajul corpului audienței contează și el!

Feedback-ul este despre a oferi informații într-un mod care încurajează destinatarul să o accepte, să reflecte asupra acesteia, să învețe de la ea și să sperăm să facă schimbări în bine. A fi capabil să oferi feedback este o abilitate utilă în viața noastră personală și profesională.

Obținerea de feedback pozitiv sau negativ este esențială în procesul de conducere a echipei. Cu toate acestea, modul în care sunt furnizate aceste informații este, de asemenea, important. Feedback-ul bine comunicat susține și dezvoltă oamenii, construiește o atmosferă bună în echipă și relații, precum și ajută la obținerea unei eficiențe mai mari. Informațiile slab transmise pot reduce semnificativ motivația, atmosfera și performanțele mai mici. Mai ales persoanele cu o încredere în sine scăzută trebuie adesea lăudate, adică să obțină feedback pozitiv.

 

Caracteristic feedback-ului eficient

● Clar- încercați să fiți clar care este feedbackul pe care doriți să îl oferiți.

● Însuşit - Feedback-ul pe care îl oferiți este percepția proprie și nu un adevăr final, de exemplu, „Am descoperit că…”, mai degrabă decât „Este evident că…”

● Regulat - Dacă feedback-ul este dat în mod regulat, este mai probabil să fie util. Încercați să oferiți feedback-ul cât mai aproape de eveniment și suficient de devreme pentru ca persoana să facă ceva în acest sens

● Echilibrat - Este bine să echilibrezi feedback-ul negativ și cel pozitiv. Feedback-ul negativ trebuie să fie întotdeauna însoțit de ceva pozitiv, ci mai degrabă trebuie creat un echilibru în timp.

● Specific - feedback-ul generalizat este greu de învățat. Expresii precum: „Vorbești prea mult” nu pot duce decât la durere și furie. „Vorbești prea mult cu clientul în timp ce administrezi o evaluare”, oferă destinatarului câteva informații, pe care el sau ea poate alege să le utilizeze sau să le ignore.

Feedback-ul ar trebui să îndeplinească unele reguli pentru a fi un vehicul pentru o eficiență personală și profesională mai mare.

Există diverse tehnici de feedback care pot fi utilizate la locul de muncă. Cele mai populare sunt prezentate mai jos.

Tehnica sandwich

- Dă laude. Spune-le feedback pozitiv. Complimentați-vă despre modul în care persoana sau echipa s-au descurcat bine în anumite situații.

- Spune-le despre aspectele care trebuie îmbunătățite în funcționarea lor. Aceasta este partea de critică sau feedback negativ.

- Închideți cu o laudă în cele din urmă.

Tehnica KiSS

Un alt acronim simplu abordare KSS (sărut). Este deosebit de util în primele etape ale dezvoltării grupului.

Când oferiți feedback, organizați-l în felul următor:

● Continuați să faceți ceea ce faceți corect (denumiți comportamentul / comportamentele) specifice

● Încetați să faceți ceea ce faceți incorect (denumiți comportamentul / comportamentele nedorite / modificabile specifice)

● Începeți să faceți ceea ce trebuie să faceți pentru a vă îmbunătăți performanța (comportamentul dorit specific numelui).

Echipa este un grup social legat de relații formale și informale, care îndeplinește sarcini specifice pentru atingerea unui scop comun. Organizațiile formează echipe pentru a îndeplini sarcini prea mari sau complexe pentru ca un individ să fie îndeplinit. Echipele sunt de asemenea eficiente pentru munca care necesită diferite tipuri de abilități și expertiză.

Caracteristica unei echipe:

● Un obiectiv comun - integrarea tuturor membrilor, asigurarea unei cooperări eficiente, importantă pentru membrii echipei;

● Plan de acțiune - o viziune care asigură continuarea operațiunilor chiar și după realizarea obiectivelor actuale;

● Set reguli - un set de reguli obligatorii;

● Împărțirea clară a rolurilor - fiecare membru își cunoaște bine rolul în echipă, iar membrii înșiși sunt selectați astfel încât să se completeze calificările reciproc;

● Cod de comunicare - care conține elemente necunoscute de la participanți.

Munca în echipă implică un set de sarcini și activități realizate de indivizi care colaborează între ei pentru atingerea unui obiectiv comun. O muncă eficientă în echipă necesită ca oamenii să lucreze ca unitate de coeziune. Aceste caracteristici pot ajuta indivizii să colaboreze cu ceilalți, concentrându-și eforturile într-o direcție comună și obținând un rezultat la care putem ajunge doar lucrând împreună.

Există multe avantaje ale lucrului în echipă, printre care cele mai importante sunt:

● Timp de lucru mai scurt

● Implementarea inovației - efect de sinergie (echipa este o sursă de idei, suma potențialului)

● Îmbunătățirea performanței și soluții de calitate mai bună - apariția unor critici rezonabile într-o echipă care ajută la alegerea celor mai bune idei și modalități de realizare a obiectivelor

● Deschidere și cooperare

● Echipa joacă un rol în stimulul social al acțiunii

● Echipele susțin și entuziasmul creativ

● Putere psihică mai mare în echipă.

Pentru a începe să vă construiți echipa

● Precizați obiectivele

● Definiți criteriile pentru succes

● Planul

● Determinați o strategie de acțiune

● Determinați rolurile și sarcinile și delegați permisiunile

Modelul de dezvoltare a echipei a fost identificat de Tuckman și oferă o definiție fundamentală a etapelor prin care echipele trec pe parcursul ciclului lor de viață. Aceste etape sunt:

● Formarea

● Storming

● Normarea

● Efectuarea

Formare

În această etapă, majoritatea membrilor echipei sunt pozitive și politicoase. Unii sunt nerăbdători, întrucât nu au înțeles pe deplin ce activitate va face echipa. Alții sunt pur și simplu entuziasmați de sarcina care urmează. Ca lider, joci un rol dominant în această etapă, deoarece rolurile și responsabilitățile membrilor echipei nu sunt clare. Această etapă poate dura o perioadă, deoarece oamenii încep să lucreze împreună și în timp ce depun eforturi pentru a-și cunoaște noii colegi.

Storming

În continuare, echipa trece în faza de furtună, unde oamenii încep să împingă împotriva limitelor stabilite în etapa de formare. Aceasta este etapa în care multe echipe nu reușesc. Adesea furtuna începe acolo unde există un conflict între stilurile de lucru naturale ale membrilor echipei. Furtuna se poate întâmpla și în alte situații. De exemplu, dacă nu ați definit clar modul în care va lucra echipa.

Normarea

Etapa de normalizare este momentul în care oamenii încep să-și rezolve diferențele, apreciază punctele tari ale colegilor și îți respectă autoritatea ca lider. Acum, când membrii echipei tale se cunosc mai bine unul pe celălalt, pot socializa împreună și sunt capabili să se întrebe reciproc și să ofere feedback constructiv. Oamenii dezvoltă un angajament mai puternic față de obiectivul echipei și începeți să vedeți progrese bune în acest sens.

Efectuarea

Echipa atinge stadiul de performanță când munca grea duce la atingerea obiectivului echipei. Structurile și procesele pe care le-ați configurat acceptă bine acest lucru. Ca lider, puteți delega o mare parte din munca dvs. și vă puteți concentra asupra dezvoltării membrilor echipei. Se simte ușor să faci parte din echipă în această etapă, iar oamenii care se alătură sau pleacă nu vor perturba performanța.

Rolul liderului echipei în anumite etape:

Formarea - Direcția echipei și stabilirea obiectivelor clare, atât pentru echipa, cât și pentru persoane.

Storming - Stabilește procese și structuri, creează încredere și relații bune între membrii echipei, oferă sprijin, rămâne pozitiv și ferm în fața provocărilor pentru conducerea ta sau către obiectivul echipei.

Normig - Faceți pasul înapoi și ajutați membrii echipei să își asume responsabilitatea pentru progresul în direcția obiectivului.

Realizarea - Delegarea sarcinilor și a proiectelor, pe cât poți. Odată ce echipa se realizează bine, ar trebui să urmărești să ai o atingere cât mai ușoară.

Cercetările au arătat că cele mai de succes echipe au fost formate dintr-un amestec divers de comportamente. Belbin și echipa sa au descoperit că există nouă grupuri de comportament - acestea au fost numite „Rolul echipei”.

Fiecare echipă are nevoie de acces la fiecare dintre cele nouă comportamente ale rolului echipei pentru a deveni o echipă performantă. Majoritatea oamenilor vor avea două sau trei Role de echipă cu care sunt cel mai confortabil și acest lucru se poate schimba în timp. Fiecare rol al echipei are atuurile și punctele sale slabe și fiecare are o importanță egală. Cu toate acestea, nu toate sunt întotdeauna necesare în același timp - este important să ne uităm mai întâi la obiectivele echipei și să stabilim ce sarcini trebuie întreprinse.

Potrivit lui Belbin, cele mai de succes echipe necesită diferite tipuri de roluri de echipă. Se presupune că sunt membri în fiecare echipă care sunt: orientați spre acțiune, orientați către oameni, orientați către gândire.

a) Roluri orientate către acțiuni: Shaper, Implementer, Completer-Finisher

b) Roluri orientate către persoane: coordonator, lucrător în echipă, investigator

c) roluri orientate către gândire: plantă, monitor - evaluator, specialist

Potrivit cercetărilor din Belbin, se pare că echipa formată din cei mai puternici indivizi, numită echipa Apollo, nu este la fel de eficientă pe cât ar trebui. Ce este mai mult, de obicei a fost mai slab decât o echipă obișnuită. Prin urmare, atunci când alegeți oameni în echipa dvs., nu încercați să alegeți doar cei mai puternici candidați. Este important să ne amintim ce tip de sarcină ar trebui să îndeplinească și să se potrivească acestor sarcini cu abilitățile și personalitatea lor.

Motivația angajaților a fost definită pe larg ca forțele psihologice care determină direcția comportamentului unei persoane într-o echipă sau într-o organizație. De asemenea, aceasta este definită ca metodele de motivare a angajaților, precum și o acțiune intrinsecă și internă de a depune eforturile și acțiunile necesare pentru activități legate de muncă (Wikipedia).

De ce este atât de important? Deoarece angajații motivați sunt esențiali pentru succesul unei organizații, deoarece sunt în general mai productivi la locul de muncă.

Există două tipuri de motivație: intrinsecă și extrinsecă. Prin urmare, pot fi utilizate diferite sisteme de recompense care corespund acestor două tipuri de motivatori:

● motivatori intrinseci: realizare, responsabilitate și competență, motivatori care provin din îndeplinirea efectivă a sarcinii sau a postului - interesul intrinsec al muncii.

● motivatori extrinseci: plată, promovare, feedback, condiții de muncă - lucruri care provin din mediul unei persoane, controlate de ceilalți.

Cu toate acestea, există multe teorii motivaționale, unele sunt deosebit de importante atunci când motivează oamenii. Mai jos sunt prezentate doar câteva dintre cele mai importante teorii.

Există două tipuri de teorii ale motivației: teoriile conținutului și teoriile cognitive.

Teoriile conținutului includ ierarhia nevoilor lui Maslow și teoria celor doi factori ai lui Herzberg.

Teoria lui Maslow este una dintre cele mai discutate teorii despre motivație. Se spune că indivizii dețin o acțiune interioară în continuă creștere care are un potențial mare. Sistemul de ierarhizare a nevoilor, conceput de Maslow, este o schemă frecvent utilizată pentru clasificarea motivelor umane. Potrivit Maslow, oamenii sunt motivați de nevoi nesatisfăcute. Nevoile, enumerate de la cele de bază (cele mai mici - cele mai devreme) până la cele mai complexe (cele mai recente - cele mai recente) sunt:

- nevoi fiziologice

- nevoile de securitate

- dragoste și apartenență

- stimă are nevoie

- nevoile de autoactualizare.

Pe baza acestei teorii comportamentul oamenilor se bazează pe nevoile lor. Satisfacția acestor nevoi influențează comportamentul acestora.

Teoria în doi factori a lui Herzberg concluzionează că anumiți factori de la locul de muncă duc la satisfacția locului de muncă (motivatori), în timp ce alții (factori de igienă), dacă sunt absenți, duc la insatisfacție, dar nu sunt legați de satisfacție.

Factorii care motivează oamenii se pot schimba de-a lungul vieții. Unii factori motivanți (satisfăcătoare) au fost: realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea, avansarea și creșterea. Unii factori de igienă (nemulțumiți) au fost: politica companiei, supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, statutul, securitatea locului de muncă și viața personală.

Teoriile cognitive definesc motivația în termenii modului în care oamenii gândesc despre situații. Teoriile cognitive ale motivației includ teoria fixării obiectivelor și teoria a așteptărilor, care sunt importante în gestionarea indivizilor și a echipelor.

Teoria expectanței de către Vroom explică procesul de comportament în care individul selectează o opțiune de comportament față de alta, și de ce / cum se ia această decizie în raport cu obiectivul său.

Teoria de stabilire a obiectivelor se bazează pe ideea că, uneori, indivizii au un impuls pentru a ajunge la o stare finală clar definită. Adesea, această stare finală este o recompensă.

Eficiența unui obiectiv este afectată de trei caracteristici:

- proximitate,

- dificultate,

- și specific.

O metodologie comună de stabilire a obiectivelor încorporează criteriile SMARTER, în care obiectivele sunt: specifice, măsurabile, realizabile / realizabile, relevante și legate de timp, etice și înregistrate.

Setarea obiectivelor SMARTER

• Specific - fii specific ce vrei să realizezi?

• Măsurabil - trebuie să fii capabil să urmărești progresul și să măsoare rezultatul obiectivului tău.

• Abordabil - obiectivul dvs. trebuie să fie convenit cu echipa sau clienții dvs. (în general părțile interesate)

• Relevant - nu vă fixați obiective realiste - este demotivant

• Încadrat în timp - setare perspectivă timp

• Etică - aceasta este o problemă importantă în timpul responsabilității sociale corporative. Angajații, în special generația mai tânără, sunt foarte sensibili în această problemă

• Înregistrat - notează-ți obiectivele.

Echipele sunt formate din indivizi care au perspective și abilități diferite și se află în diferite etape ale carierei lor. Ca lider, trebuie să îi cunoști pe toți. Este responsabilitatea dvs. să vă dezvoltați toți oamenii. Abilitățile dvs. în acest aspect al managementului vă vor defini succesul pe termen lung ca lider.

Conducerea motivațională se referă la cineva care îi conduce pe alții motivându-i să se străduiască pentru anumite obiective, mai degrabă decât să acționeze pur și simplu pe comenzi. Liderul încearcă să creeze un mediu sigur și de încredere și asigură că organizația este poziționată pentru a avea succes pe piață. Unii interpretează principiile de conducere motivațională ca cerând ca un lider să stabilească o etică puternică, viziune clară, valori definibile, comunicare autentică și este motivat cu adevărat pentru a promova colaborarea și un mediu de lucru pozitiv.

Prioritatea principală pentru liderii de echipă este delegarea. Delegarea de succes începe cu oamenii și sarcinile potrivite, așa că mai întâi trebuie să înțelegeți care sunt rolul și obiectivele echipei dvs.

Informațiile joacă un rol important în motivarea eficientă a oamenilor în cadrul unei echipe. Prin urmare, căutați informații din partea echipei dvs. și oferiți-le echipei.