Analiza postului poate identifica diferența dintre ceea ce se realizează în prezent într-un loc de muncă și ceea ce trebuie făcut. Adesea, conținutul postului poate reflecta dorințele și abilitățile angajatului respectiv, de ex. unui angajat îi place să sorteze e-mailurile, așa cum a făcut-o în activitatea anterioară, în timp ce în acest job ar trebui să se concentreze mai mult pe supravegherea angajaților și delegarea de e-mailuri la unul dintre cei mai tineri angajați.

Managerul se poate întâlni cu angajatul și poate discuta ce înseamnă să fii supervizor și ce sarcini ar trebui să primească mai multă atenţie.

Accentul actual al postului se pune pe: descrierea postului și specificația postului, nu ar trebui să descrie doar ce face persoana în prezent și care sunt calificările sale. Angajații se pot simți anxioși cu privire la investigarea detaliată a locului de muncă, dacă nu înțeleg corect scopul acesteia. De fapt, faptul că are o descriere a postului bine scrisă și bine comunicată poate ajuta angajații clarificând care sunt rolurile lor și ce se așteaptă de la ei. Pe măsură ce locurile de muncă se schimbă, descrierea postului și specificația postului trebuie actualizate.

Pentru a evita declarația angajaților: „Nu se află în fișa postului meu”, se recomandă să includă o frază în fișa postului: „angajatul îndeplinește alte sarcini, după cum este necesar, sub supravegherea imediată”

La o companie de artă și meșteșuguri, puteți utiliza diferite tehnici descrise mai jos pentru a analiza meseriile.

Observare

Prelevarea muncii - managerul poate determina conținutul și ritmul unei zile de lucru tipice prin eșantionarea statistică a anumitor acțiuni, mai degrabă decât prin observarea continuă. Această metodă este utilizată pentru lucrări de rutină și repetitive.

Jurnalul angajatului - angajatul „observă” propriile lui performanțe păstrând un jurnal / jurnal al îndatoririlor lor, observând cât de des este performant și timpul necesar pentru fiecare datorie

Intervievare - Managerul sau specialistul în resurse umane vizitează fiecare loc de muncă și discută cu angajații

Chestionarele - sunt realizate cu instrumentul de sondaj, care sunt furnizate angajaților și managerilor pentru a fi completate.

Secțiuni: îndatoririle și procentul de timp pentru fiecare, îndatoririle speciale se intâlnesc mai rar, contactele externe și interne, coordonarea muncii și responsabilitățile de supraveghere. Materialele și echipamentele utilizate, deciziile luate, discreția exercitată, înregistrările și rapoartele pregătite, cunoștințele, competenţele şi abilitățile utilizate, instruirea necesară, activitățile și caracteristicile fizice, condițiile de muncă. Analiza postului este atât proces calitativ cât și cantitativ.

Natura locurilor de muncă și a muncii se schimbă. Natura unor locuri de muncă se schimbă pentru a reflecta cerințele concurențiale cu care se confruntă organizația. Răspunsurile individuale la job variază, de asemenea. În funcție de modul în care este proiectat locul de muncă, angajatorii pot oferi angajaților mai mult sau mai puțin oportunitatea de a-și satisface nevoile legate de locul de muncă.

Competența este capacitatea de a efectua anumite acțiuni, un set de caracteristici necesare îndeplinirii sarcinii. Fiecare dintre elementele profilului de competență se referă la o dimensiune specifică a muncii, de ex .: Crearea relațiilor - capacitatea de a dezvolta și menține relații (capacitatea de a vorbi cu persoane diferite, crearea de relații profesionale).

Fiecare organizație se străduiește să devină un angajator preferat. Înseamnă că, prin marketingul cu succes al organizației, prin dezvoltarea unor medii de lucru provocatoare și de susținere și prin posibilitatea de a se bucura de pachete de recompense bune, solicitanții sunt atrași de posibilitatea de a fi împuterniciți de organizație. În consecință, există un flux natural de persoane preponderent de mare calibru către aceste organizații, ceea ce are ca efect reducerea timpului și a costurilor de recrutare.

Pentru a atrage firmele solicitante se creează brandul de angajatori. Brandul de angajator este un set de atribute și calități - adesea intangibile - care face ca o organizație să fie distinctivă, promite un anumit tip de experiență de angajare și apelează la acei oameni care vor prospera și vor face tot posibilul în cultura sa (CIPD, 2007). Brandul angajator oferă o propunere de valoare pentru angajați. Acesta are drept scop diferențierea și promovarea ofertei angajatorului de a atrage noi angajați și de a menține angajații actuali.

Organizațiile pot adopta diferite metode de recrutare. Organizația poate oferi un loc de muncă pe piața internă sau externă a muncii. În ultimii ani internetul a schimbat radical procesul de atragere a solicitanților. Utilizarea sa a crescut atât în ceea ce privește aplicarea site-urilor web corporative în scopuri de recrutare, cât și a site-urilor web ale firmelor cu locuri de muncă vacante. Oferă organizațiilor un mijloc extrem de rentabil și eficient de a ajunge la solicitanți la nivel global, reducând costurile pentru reclame tradiționale pentru locuri de muncă. De asemenea, rețelele de socializare au crescut rapid în popularitate și există o serie de site-uri care concurează pentru membrii de pe site-uri mai formale care încurajează rețelele de afaceri, cum ar fi Linkedln, către site-uri mai informale, cum ar fi Twitter sau Facebook.

Criterii de evaluare a recrutării: cantitatea de cereri, calitatea aplicațiilor (recrutează oferind solicitanților calificați competente necesare firmei), costul pe solicitant angajat, timpul necesar pentru completarea deschiderilor.

Evaluarea caracterului adecvat al solicitanților în fiecare etapă de selecție, pornind de la examinarea documentelor (de ex. CV-uri), până la evaluarea rezultatului testului psihomotor și evaluarea performanțelor în cadrul interviurilor, este esențial în procesul de angajare a tipului potrivit de persoane. Procesul de selecție implică utilizarea tehnicilor și instrumentelor care sunt concepute pentru a alege între solicitanții finali, folosind criterii legale, relevante și predictive.

- Screeningul cererilor necesită împărțirea cererilor în trei grupuri: A - de înaltă calitate, organizația ar trebui să invite candidați la interviu; B - de o calitate moderată, organizația poate lua în considerare cererea candidatului; C - de calitate scăzută - este posibil ca acești candidați să fie respinși.

- Interviurile de selecție sunt cea mai utilizată metodă de selectare a candidaților. Din punct de vedere al angajatorului, interviurile oferă o oportunitate de a afla mai multe despre un candidat și de a evalua abilitățile, cunoștințele și experiența descrise în CV, dar oferă și o șansă de a oferi cunoștințe despre rolul in organizație și de a comunica beneficiile candidaților. Este un proces bidirecțional de schimb de informații. Pentru mai multe detalii, accesați prezentarea PPT.

- Testarea selecției poate fi de mare folos în procesul de selecție atunci când este utilizată și administrată corect. Cu toate acestea, orice utilizare a unui test trebuie să fie validă. Validitatea este măsura în care un test măsoară de fapt ceea ce spune că măsoară. Pentru mai multe detalii, accesați prezentarea ppt.

- Centrul de evaluare este o metodă cuprinzătoare de selecție a personalului, care se concentrează pe evaluarea competenței candidaților. Este o metodă activă de evaluare a candidaților de către experți (evaluatori) în condiții similare cu cele pe care le întâlnesc candidații la locul de muncă pentru a identifica abilitățile și comportamentele lor. Un proces de evaluare a competenței multidimensionale care este una dintre cele mai avansat și intense metode pentru a evalua competența angajaților. Datorită investițiilor ridicate, această metodă este cea mai adesea folosită de companiile mari, ca instrument de selectare a candidaților pentru funcții cheie, precum și ca instrument de analiză și dezvoltare a competențelor (Development Center, DC). Pentru mai multe detalii, accesați prezentarea ppt.

În firmele de artă și artizanat, procesul de selecție este simplificat și interviurile sunt cel mai des utilizate.

Întregul proces începe cu analiza nevoilor de instruire, care servește pentru a examina ce/cine se formarează, când și pentru cine este necesar. Această etapă ar trebui să asigure că pregătirea este adaptată nevoilor reale ale organizației și ale angajaților acesteia. Următoarea etapă este proiectarea instruirilor, care se bazează pe obiectivul de formare, selecția conținutului relevant al programului de formare, precum și selectarea formei corespunzătoare de formare și a unui formator. Cea de-a treia etapă a ciclului de instruire este formarea și, în final, evaluarea rezultatelor instruirii.

a) Analiza nevoilor de instruire: evaluați ce trebuie să știe angajații dvs. pentru a-și face munca cu succes. Puteți pune întrebări: ce cunoștințe, abilități și atitudini sunt necesare în firma dvs.? Cine are nevoie de pregătire? Care ar fi cel mai eficient mod de a învăța acestea?

b) Proiectare: Determinați cum va arăta programul dvs. de formare la locul de muncă.

c) Livrare: decideți cine / când / modul în care vă veți implementa programul de formare.

d) Evaluare: obțineți feedback, astfel încât să puteți ști dacă pregătirea dvs. a satisfacut nevoile angajaților şi ale dumneavoastră.

Dezvoltarea angajaților din organizațiile meșteșugărești are specificul propriu. Instruirea cheie este oferită angajaților cheie și cei mai talentați, care poate fi costisitoare. Cu toate acestea, dezvoltarea altor angajați va folosi tehnici de instruire practice și eficiente din punct de vedere al costurilor, bazate pe „instruirea la locul de muncă”, cum ar fi mentorat, shadow, instruire etc. Datorită resurselor financiare reduse ale personalului și multor IMM-uri, un nou rol de „Îndrumător” sau „maestru” este o soluție interesantă pentru punerea în aplicare a unei practici continue a politicilor de dezvoltare a abilităților în domeniul resurselor umane și a firmelor de artă și artizanat.

Tehnicile de dezvoltare a angajaților pot fi împărțite în cele care au loc la locul de muncă - și în afara locului de muncă - în afara cursurilor de la muncă. Pregătirea la locul de muncă este deseori mai puțin costisitoare și foarte practică. La rândul său, formarea la locurile de muncă oferă posibilitatea de a obține noi competențe, de a întâlni noi tendințe și nu perturba funcționarea normală. Cu toate acestea, o a astfel de formare este de obicei mai scumpă, nu este direct în contextul postului, este adesea formală și poate nu se bazează pe experiență.

Tabel.1. Exemple de metode de instruire

În afaceri, abordarea învățării combinate câștigă mai multă popularitate, deoarece înseamnă utilizarea a mai mult de o metodă de instruire pentru a instrui pe un subiect. Unele dintre cele mai utile metode în firmele mici de artă și meșteșuguri sunt descrise mai jos.

Shadowing la locurile de muncă - un angajat arată unui alt angajat toate aspectele muncii sale. Noul angajat învață prin observare și prin instrucțiune. Instructorul este bine adaptat pentru integrarea și formarea de noi angajați într-o companie sau cu cineva fără experiență practică anterioară.

Rotirea locurilor de muncă - este procesul de formare a angajaților prin rotirea acestora printr-o serie de locuri de muncă aferente. Rotirea face ca o persoană să cunoască bine diferitele locuri de muncă și atenuează plictiseala.

Tehnica de instruire a postului (JIT) - este un pas (structurat) pe metoda de formare profesională în care un formator adecvat (a) pregătește un stagiar cu o privire de ansamblu asupra postului, scopul său și rezultatele dorite, (b) demonstrează (c) permite stagiarului să arate demonstrația pe cont propriu și (d) urmărește să ofere feedback și ajutor. Cursanților li se prezintă materialul de învățare în scris sau de către mașini de învățare printr-o serie numită „cadre”.

Ucenicia - este un sistem de formare a unei noi generații de practicieni de abilităţi. Această metodă de instruire este în vogă în acele meserii și domenii meșteșugărești în care este necesară o perioadă lungă pentru dobândirea competenței. Cursanții servesc ca ucenici pentru experți pentru perioade îndelungate. Ei trebuie să lucreze în asociere directă și, de asemenea, sub supravegherea directă a maeştrilor.

Coaching - în coaching, în mod fundamental, antrenorul ajută individul să își îmbunătățească propria performanță: cu alte cuvinte, ajutându-i să învețe. Antrenorii buni cred că individul are întotdeauna răspunsul la propriile probleme, dar înțelege că ar putea avea nevoie de ajutor pentru a găsi răspunsul. De obicei este util atunci când dezvoltați abilități de conducere.

Noile forme de formare, cum ar fi învățarea electronică, învățarea deschisă și la distanță sau sprijinul formatorilor externi au ajutat multe IMM-uri să facă față noilor provocări. Atât formarea nonformală, cât și cea informală sunt foarte frecvente în întreprinderile mici și mici, unde mulți angajatori o consideră cea mai bună formă de pregătire specifică disponibilă - este ușor de predat, foarte specifică, poate fi aplicată la timpul și locul exact .

Evaluarea programului de formare este importantă, deoarece ajută dacă au fost atinse obiectivele intruirilor și care este de fapt valoarea instruirii. Pentru angajator, evaluarea instruirii și dezvoltării înseamnă evaluarea impactului formării asupra performanței și comportamentului cursantului. Comportamentul dorit al angajaților și o performanță mai bună vor duce la o calitate mai bună a produsului sau serviciului și, în final, la profit. Cu toate acestea, este important să evaluați valoarea programului nu numai pentru angajator, ci și pentru angajați. Acest lucru poate fi evaluat prin satisfacția angajaților.

Cel mai popular cadru de evaluare care a fost propus constă in patru etape (conform Kirkpatrick):

- Reacția ar evalua modul în care participanții simt despre programul la care au participat.

- Învățarea ar evalua măsura în care cursanții au învățat informațiile și abilitățile.

- Comportament, care ar evalua măsura în care comportamentul lor de muncă s-a schimbat pozitiv ca urmare a participării la instruire.

- Rezultatele ar evalua măsura în care rezultatele au fost afectate de programul de formare.

În firmele de artă și artizanat, evaluarea pe primele trei niveluri poate fi oferită cu ușurință.

Managementul performanței poate fi înțeles ca un set de practici prin care munca este definită și revizuită, capacitățile sunt dezvoltate și distribuite recompensele. Cu alte cuvinte, este un cadru în care performanța indivizilor poate fi direcționată, monitorizată, motivată și îmbunătățită (Mabey, 1998). Și ce este performanța? Performanța exprimă relația dintre capacitățile unei persoane și ceea ce atinge efectiv, de obicei, legat de munca acelei persoane.

Managementul performanței joacă un rol strategic într-un management al companiei, deoarece îmbunătățește motivația și productivitatea angajaților persoanelor, echipelor și întregii firme. Mai mult, aceasta ajută la planificarea strategică și schimbarea prin detectarea problemelor și evaluarea performanței angajaților. Evaluarea performanței și furnizarea de feedback angajaților este utilă și în analiza decalajului de competență și a dezvoltării angajaților. Evaluarea performanței ar trebui să fie un proces continuu, care va ajuta firma în procesul de îmbunătățire continuă.

Deși sistemul de management al performanței trebuie să fie dezvoltat pentru fiecare firmă, unele recomandări pot fi utile pentru fiecare organizație:

- Evaluarea performanței trebuie furnizată împreună cu un feedback bazat pe surse credibile

- Feedback-ul trebuie furnizat cât mai curând posibil după ce evenimentul va fi benefic

- Măsurile de performanță ar trebui să se bazeze pe obiective clare și fiabile

- Procesul ar trebui să implice un dialog între angajat și manager și să se concentreze pe viitor.

Evaluarea performanței este de obicei o parte a managementului performanței. Evaluarea performanței este interpretată ca evaluarea performanței fiecărui angajat, măsurată în funcție de standardele sau obiectivele de performanță stabilite pentru jobul său. Evaluarea performanței se bazează, de regulă, pe judecățile și opiniile supraveghetorului, colegilor și subalternilor.

1. Evaluarea performanței poate fi formală sau informală - așa cum este cazul microîntreprinderilor și firmelor mici, cu toate acestea trebuie să asigure anumite standarde legale:

2. - trebuie să fie nediscriminatoriu

3. - trebuie să aibă legătură cu locul de muncă

4. - trebuie să fie corect.

Pentru a asigura astfel de standarde, este important să alegeți criterii de evaluare adecvate.

Una dintre întrebările cheie este ce măsoară? Alegerea criteriilor de performanță valide este unul dintre cele mai importante aspecte ale evaluării eficiente a performanței.

În majoritatea sistemelor de performanță, criteriile de evaluare sunt împărțite în următoarele grupuri:

- Rezultate obiective care pot fi calitative și cantitative (de exemplu, ținte, număr de clienți, realizarea obiectivelor)

- Comportamente (concentrați-vă asupra modului în care se desfășoară munca, ceea ce face sau nu angajatul, de ex. întârzie la muncă)

- Trăsăturile personale (cum ar fi loialitatea, implicarea - sunt greu de măsurat)

- Criterii multiple: toate aspectele de mai sus și diferite aspecte ale postului.

La evaluarea echipelor puteți utiliza următoarele criterii de evaluare:

- Finalizarea sarcinii (precizie, viteză, costuri, creativitate)

- Dezvoltarea echipei (coeziune, flexibilitate, pregătire pentru noi sarcini)

- Părți interesate (satisfacția clienților, loialitatea clienților, satisfacția angajaților)

Evaluare la 360 grade este un proces prin care se adună feedback de la subordonaţii, colegi și supraveghetorii angajaților, precum și o autoevaluare de către angajatul însuși. Un astfel de feedback poate include și feedback de la părțile interesate externe care interacționează cu angajatul, cum ar fi clienții și furnizorii. Organizațiile au utilizat cel mai frecvent feedback la 360 de grade în scopuri de dezvoltare, oferindu-le angajaților pentru a-i ajuta în dezvoltarea abilităților și comportamentelor de muncă.

În firmele de artă și artizanat, puteți utiliza evaluarea performanței în mod nonformal și zilnic, oferind un feedback util angajaților dvs., în conformitate cu unele standarde.

Sistemul de recompense constă în strategia de recompense (obiectivele principale ale sistemului și modul în care angajatorul va atinge aceste obiective folosind instrumente de recompensare), proceduri (de exemplu, proceduri de distribuție variabilă a salariilor) și instrumentele adecvate ale sistemelor (salariu de bază , beneficii etc.). Obiectivele principale ale sistemului de recompense trebuie să fie o consecință a strategiei principale a firmei și trebuie să sprijine realizarea obiectivelor strategice ale firmei. În firmele mici sistemele de recompense sunt simplificate.

Principalele obiective ale recompenselor sunt:

- Atragerea angajaților - prin salarii competitive și beneficii atractive

- Menținerea celor mai buni și talentați angajați într-o firmă (pentru a-și construi loialitatea prin oportunitățile de dezvoltare)

- Pentru a motiva angajații (pentru a-și asuma noi provocări, pentru a-și atinge obiectivele și pentru a-și îmbunătăți performanța)

- Dezvoltarea competențelor angajaților care sunt importante pentru dezvoltarea firmei.

Structura internă a recompensării constă, de regulă, în recompensare directă și indirectă. Salariul de bază și plata variabilă sunt cele mai frecvente forme de recompensare directă. Despăgubirile indirecte constau în beneficii pentru angajați care sunt, de asemenea, simplificate și limitate într-o întreprindere mică.

Salariul de bază este compensația de bază pe care o primește un angajat. Există două categorii de salarii de bază: pe oră și salarizat în funcție de modul în care este distribuit. Uneori, angajatorii răsplătesc competențele prin salarii bazate pe competențe sau o remunerație bazată pe competențe, unde angajații încep cu un salariu de bază și apoi primesc creșteri pe măsură ce învață să facă alte lucruri sau să dobândească noi abilități.

Cel mai bun mod de a stabili salariul de bază este de a face evaluarea locurilor de muncă și prin sondaj. Acest lucru va asigura că sistemul de salarizare de bază este atât echitabil intern, cât și competitiv extern, deoarece acestea sunt aspecte importante ale echității salariale percepute de angajați.

Salariul variabil este o recompensă legată de performanța individuală, de echipă și / sau organizațională, cunoscută și sub denumirea de stimulente. Salariul variabil se bazează pe ipoteze care:

- unii oameni și locuri de muncă contribuie mai mult la succesul organizațional decât alții

- unii oameni au performanțe mai bune decât alții și ar trebui să primească mai multe compensații.

Beneficiile sunt recompense indirect (nefinanciare) care sunt acordate unui angajat sau unui grup de angajați ca parte a apartenenței organizaționale. Uneori, angajatorii oferă un plan flexibil de beneficii numit plan de cafenea care permite angajaților să selecteze beneficiile pe care le preferă dintr-un grup de prestații consacrate.

Angajatorul poate oferi beneficii angajaților, în special prestații de sănătate și bunăstare și planuri de pensionare, dacă acestea nu sunt furnizate de guvern. Un mediu de muncă sănătos și sigur ar putea fi extins la programele de viață profesională, cum ar fi concediul de odihnă plătit (de exemplu, concediul de maternitate / paternitate, sabatice), flexibilitatea locului de muncă (programe flexibile de muncă, tele-lucru, distribuirea de locuri de muncă, etc.), beneficii pentru sănătate și sănătate (de exemplu, programe de asistență a angajaților, programe de wellness bazate pe rezultate, programe de gestionare a stresului, coaching pentru sănătate, programe de îngrijire a persoanelor dependente (resurse și recomandări pentru îngrijirea copilului / îngrijirea vârstnicilor, conturi de cheltuieli pentru îngrijirea copilului, subvenții și vouchere, îngrijiri pentru nevoi special.

Sistemele de recompensă trebuie să respecte întotdeauna constrângerile legale pentru fiecare țară, cum ar fi standardele de salarizare minimă sau orele de muncă. O altă problemă importantă este salariul egal, care este descris în următoarea parte a acestui material.

Atunci când proiectează un sistem de recompense, angajatorii pot lua în considerare o perspectivă mai largă privind recompensele totale. Acestea trebuie să construiască o strategie complet integrată care să utilizeze recompense totale și să utilizeze programe de stimulare pentru angajarea angajaților, precum și să asigure că toate fațetele compensării sunt optimizate pentru a motiva forța de muncă și pentru a ajuta compania să prospere. Ar trebui să fie luate în considerare nu numai în termeni de proiectare adecvată, convergențe cu obiective strategice sau raționalitate economică, ci și în termeni de competitivitate externă, realizarea obiectivelor firmei și beneficiile pe care le aduce tuturor părților interesate.

Multe organizații tind să se concentreze pe strategiile de recompense totale care subliniază importanța atât a recompenselor financiare, cât și a celor nefinanciare și contribuie la construirea unui mediu de susținere și a oportunităților de dezvoltare pentru angajați. În general, pachetul de recompense este împărțit pe două domenii principale: recompense de tranzacții (tranzacționale - recompense tangibile) și recompense nefinanciare (relaționale - non-financiare / recompense intrinseci). Primul include: plata de bază, salariul variabil (bonusuri, alte stimulente) și prestațiile angajaților. Întrucât cea de-a doua, numită recompense relaționale sau intangibile, autorii s-au distins în principal prin oportunități largi de dezvoltare și mediu de muncă de susținere sau pozitiv (Armstrong și Cummins, 2011).

Ambele dimensiuni sunt esențiale pentru angajați și au un impact puternic asupra satisfacției, angajamentului, stării de viață și performanței lor. În ceea ce privește motivarea, angajatorii se concentrează în principal pe aspectele financiare ale motivației (în special în întreprinderile mici), în timp ce cercetările arată că pentru majoritatea angajaților recompensele nefinanciare sunt esențiale. În special pentru tinerii Gen Y și Gen Z - angajații care intră pe piața muncii, mediul de susținere, inclusiv aspecte precum atmosfera de lucru, securitatea, stilul de conducere, relațiile de muncă și echilibrul dintre viața profesională și personală sunt cruciale. Se poate spune că în prezent calitatea mediului de muncă este unul dintre cei mai importanți factori în atragerea celor mai buni angajați în companie. Prin urmare, este esențial să creăm un mediu de muncă de susținere pentru a atrage, angaja și apoi să păstra talentul în companie.

Sistemele eficiente de recompensare și satisfacția angajaților constituie doi dintre cei mai importanți factori în ceea ce privește atingerea obiectivelor de afaceri. Sistemele eficiente de recompense ajută la atragerea și reținerea angajaților talentați și la crearea comportamentului dorit al angajaților.

Evaluarea sistematică a strategiilor, programelor și politicilor de recompensare este importantă, deoarece recompensele reprezintă adesea cel mai mare cost de desfășurare a activității și, prin urmare, pot avea repercusiuni negative grave dacă aceste recompense nu atrag, rețin și motivează acel talent necesar să funcționeze competitiv. Este propus un cadru pentru evaluarea eficientă a programelor de recompense care include:

- percepțiile, înțelegerea și comportamentul angajaților;

- impactul financiar și operațional (de exemplu, evaluarea comparativă, costul, ROI);

- eficiență administrativă;

- responsabilitatea socială și considerarea sustenabilității.

Deși satisfacția angajaților cu sistemul de recompense - atât recompensele corporale, cât și cele necorporale - este una dintre cele mai importante şi eficiente măsuri de recompense. Printre cele mai valorice beneficii rezultate din satisfacția angajaților cu sistemul de recompense sunt: atitudini pozitive față de muncă, cifra de afaceri scăzută, loialitatea, cooperarea și angajamentul - toate corelate cu performanța mai bună a angajaților.

Când vorbim despre recompense eficiente în contextul percepției angajaților cel mai adesea echitate și transparență în cele menționate.

Recompensele echitabile sunt înțelese ca programe de recompense corecte care respectă normele societății (justiția socială) și nu încurajează angajații să participe la comportamente neetice sau ilegale. Din păcate, corectitudinea este dificil de definit și este adesea în ochii privitorului.

Transparența recompenselor (în funcție de transparența țării poate fi înțeleasă în mod diferit, dar cel mai adesea aceasta este transparența sistemului) influențează înțelegerea angajaților despre strategii, politici și programe și poate spori rezultatele atitudinale și comportamentale. Transparența recompenselor demonstrează angajaților că plata lor este echitabilă, cel puțin în contextul politicilor ferme și a reglementărilor guvernamentale.

Satisfacția față de sistemele de recompensare produce comportamente dorite ale angajaților care, la rândul lor, pot produce servicii de înaltă calitate, precum și avantaje financiare pentru organizație.

Un alt aspect al satisfacției angajaților este echilibrul muncă-viață, care este, de asemenea, un aspect important al unui mediu de muncă sănătos. Menținerea echilibrului muncă-viață ajută la reducerea stresului și la prevenirea epuizării la locul de muncă. Stresul este una dintre cele mai frecvente probleme de sănătate la locul de muncă și poate duce la consecințe fizice, cum ar fi hipertensiune arterială, probleme digestive, dureri cronice și probleme cardiace. Odată cu generația milenară de lucrători (se preconizează că va ocupa 75% din forța de muncă până în 2025), mulți lideri consideră că este timpul să redefinim cum arată echilibrul muncă-viață.

Utilizarea tot mai mare a echipelor de lucru în firme are implicații asupra recompenselor. De ce este important să folosiți stimulente pentru echipă? Există multe avantaje ale unei astfel de forme de recompensă.

Stimulentele oferite echipei pot:

- Îmbunătăți productivitatea

- Performanța echipei

- Îmbunătățirea calităţii

- Ajută la recrutarea și menținerea angajaților

- Îmbunătățește moralul angajaților.

În ciuda numărului tot mai mare de echipe din organizații, problema modului de a recompensa echitabil membrii echipei rămâne deschisă.

Cele mai multe organizații bazate pe echipe continuă să plătească angajații, fie pe baza performanței la locul de muncă a persoanelor, fie pe competențele lor. La distribuirea recompenselor echipei există două moduri principale:

- recompensă de aceeași dimensiune pentru fiecare membru al echipei

- recompensă de dimensiuni diferite pentru fiecare membru al echipei (care poate varia în funcție de: contribuția la rezultatele echipei, plata actuală, ani de experiență, niveluri de calificare).

Stimulentele echipei par să funcționeze cel mai bine atunci când sunt prezente următoarele criterii:

- Există o interdependență semnificativă între munca mai multor persoane, iar munca în echipă este esențială

- Există dificultăți în identificarea exactă a motivului pentru diferite niveluri de performanță

- Managementul vrea să creeze sau să consolideze munca în echipă și cooperarea dintre angajați

- Recompensele sunt considerate ca fiind alocate în mod echitabil.