Analiza pracy pomoże zidentyfikować różnicę pomiędzy tym, co aktualnie jest wykonywane na stanowisku pracy, a tym, co należałoby robić. Treść pracy może odzwierciedlać pożądane umiejętności pracownika, np. pracownik lubi sortować maile, tak jak robił to w poprzedniej pracy, podczas gdy w tej pracy powinien bardziej koncentrować się na nadzorowaniu pracowników i delegowaniu sortowania wiadomości e-mail jednemu z młodszych pracowników. Kierownik może spotkać się z pracownikiem i przedyskutować, co to znaczy być przełożonym i do których obowiązków powinien przyłożyć większą wagę.

Aktualny nacisk na stanowisko: opis stanowiska i specyfikacja stanowiska nie powinny opisywać tego, co aktualnie robi dana osoba i jakie są jej kwalifikacje. Pracownicy mogą obawiać się szczegółowego zbadania swojej pracy, jeśli nie rozumieją właściwie jej celu. Dobrze przygotowany i zakomunikowany opis stanowiska pracy może pomóc pracownikom w zrozumieniu ich roli i oczekiwań na danym stanowisku. W miarę zmiany zadań, opis zadania i jego specyfikacja powinny być aktualizowane. Aby uniknąć oświadczenia pracownika: „Nie mam tego zadania w moim opisie stanowiska”, zaleca się zawarcie w opisie stanowiska zdania: „w razie potrzeby i na żądanie bezpośredniego przełożonego pracownik wykonuje inne obowiązki”.

W przedsiębiorstwach rzemiosła artystycznego można wykorzystać kilka metod analizy pracy.

Obserwacja

- Próba pracy - kierownik może określić treść i tempo typowego dnia roboczego poprzez statystyczne próbkowanie niektórych działań zamiast ciągłej obserwacji. Ta metoda jest używana do rutynowych i powtarzalnych zadań.

- Dziennik pracownika - pracownik „obserwuje” swoje wyniki, prowadząc dziennik swoich obowiązków, zwracając uwagę na to, jak często są wykonywane i jaki jest czas realizacji każdego zadania.

Wywiady  - kierownik lub specjalista ds. Zasobów ludzkich odwiedza każde miejsce pracy i rozmawia z pracownikami wykonującymi zadanie.

Badanie ankietowe- jest realizowane przy pomocy kwestionariuszy ankietowych, które są wypełniane przez pracowników i kierowników. Sekcje: Obowiązki i procent czasu przeznaczony na wykonanie każdego z nich, wykonywanie obowiązków specjalnych, kontakty zewnętrzne i wewnętrzne, koordynacja pracy i obowiązki nadzorcze, zastosowane materiały i sprzęt, podjęte decyzje i dyskrecja, przygotowywane raporty, wiedza, umiejętności i zdolności, potrzebne szkolenie, aktywność fizyczna i jej charakterystyka, warunki pracy.

 Analiza pracy jest procesem zarówno jakościowym, jak i ilościowym.

Charakter stanowisk pracy i samej pracy ciągle się zmienia. Zmiana niektórych stanowisk pracy wynika z wyzwań jakim musi sprostać przedsiębiorstwo. Odpowiedź pracowników na te zmiany może być zróżnicowana, uzależniona od tego czy zmienione stanowisko daje możliwość realizacji własnych oczekiwań i potrzeb pracowników związanych z pracą.   

Kompetencje to zdolność do wykonywania określonych czynności, zadań niezbędnych do realizacji pracy na konkretnym stanowisku. Każdy z elementów profilu kompetencji odnosi się do określonego wymiaru pracy, np.: budowanie relacji - umiejętność rozwijania i utrzymywania pozytywnych relacji z ludźmi (umiejętność rozmowy z różnymi ludźmi, tworzenie relacji zawodowych).

Każda organizacja stara się zostać preferowanym pracodawcą, gdzie pracownicy będą chętnie przychodzili do pracy. Oznacza to, że dzięki odpowiednim działaniom marketingowym, oferowaniu wyzwań i wspierającego środowiska pracy oraz atrakcyjnego pakietu wynagrodzeń, wielu kandydatów będzie zainteresowanych pracą w danej organizacji. W konsekwencji powstanie naturalny przepływ osób o wysokich kompetencjach co będzie skutkowało skróceniem czasu i kosztów rekrutacji.

Aby przyciągnąć kandydatów, firmy celowo kreują markę pracodawcy. Marka pracodawcy to zestaw atrybutów i cech - często niematerialnych - które wyróżniają pracodawcę spośród innych, obiecując interesujące doświadczenie zawodowe i możliwości rozwoju dla najlepszych pracowników - uzyskujących wysokie wyniki w organizacji (CIPD, 2007). Marka pracodawcy oferuje pracownikom propozycję konkretnych korzyści. Ma na celu zróżnicowanie i promowanie oferty pracodawcy w celu przyciągnięcia nowych i utrzymania obecnych pracowników.

Firmy mogą stosować różne metody rekrutacji, oferując pracę na wewnętrznym lub zewnętrznym rynku pracy. W ostatnich latach korzystanie z Internetu radykalnie zmieniło proces rekrutacji kandydatów. Coraz częściej wykorzystuje się korporacyjne strony internetowe do celów rekrutacyjnych, jak i firmowe strony internetowe z ofertami pracy. Zapewnia to firmom bardzo opłacalne i wydajne sposoby docierania do kandydatów na całym świecie, zmniejszając koszty tradycyjnych ogłoszeń o pracę. Również serwisy społecznościowe szybko zyskały na popularności i istnieje szereg witryn konkurujących o członków z bardziej formalnych witryn zachęcających do tworzenia sieci biznesowych, takich jak Linkedln, do bardziej nieformalnych witryn, takich jak Twitter lub Facebook.

Kryteria oceny procesu rekrutacji: liczba wniosków, jakość aplikacji (czy rekrutacja przyciąga kandydatów o odpowiednich kompetencjach?), koszt zatrudnienia jednego aplikanta, czas potrzebny na obsadzenie stanowiska.

Ocena przydatności kandydatów na każdym etapie selekcji, poczynając od przeglądu dokumentów aplikacyjnych (np.cv), do oceny wyników testu psychometrycznego i oceny rozmów kwalifikacyjnych, ma kluczowe znaczenie dla procesu zatrudniania odpowiednich ludzi. Proces selekcji obejmuje wykorzystanie technik i narzędzi służących do wyboru najlepszego spośród zakwalifikowanych kandydatów, przy użyciu odpowiednich i przewidywalnych kryteriów.

-    Podczas analizy aplikacji dzieli się je na trzy grupy: A - wysokiej jakości kandydaci, których powinno zaprosić się na rozmowę; B - o umiarkowanej jakości - można rozważyć ich zaproszenie; C - niskiej jakości - kandydaci ci zostaną prawdopodobnie odrzuceni.

-    Rozmowy kwalifikacyjne są najczęściej stosowaną metodą selekcji kandydatów. Z punktu widzenia pracodawcy rozmowy kwalifikacyjne zapewniają możliwość lepszego poznania kandydata i bardziej szczegółowej oceny umiejętności i doświadczenia opisanego w aplikacji, dają także możliwość wglądu w rolę i pokazują korzyści jakie pracodawca oferuje kandydatom. Jest to dwukierunkowy proces wymiany informacji.

-    Testy selekcyjne mogą być bardzo przydatne w procesie selekcji, jeśli są właściwie stosowane i administrowane. Jednak każde użycie testu musi być wartościowe. Wartość ta oznacza zakres, w jakim test faktycznie mierzy to, co powinien mierzyć.

-  Centrum oceny (z j. ang. Assessment Centre - AC) jest kompleksową metodą selekcji personelu, która koncentruje się na ocenie kompetencji kandydatów. Jest to aktywna metoda oceny kandydatów przez ekspertów (asesorów) w warunkach podobnych do tych, jakie spotykają w miejscu pracy w celu identyfikacji ich umiejętności i zachowań. To wielowymiarowy proces oceny kompetencji. AC jest jedną z najbardziej zaawansowanych, ale także pracochłonnych metod selekcji. Ze względu na wysokie koszty metoda ta jest najczęściej stosowana przez duże firmy jako narzędzie do selekcji kandydatów na kluczowe stanowiska, a także narzędzie do analizy i rozwoju kompetencji (Development Center, DC).

W przedsiębiorstwach rzemiosła artystycznego proces selekcji jest uproszczony a najczęściej stosowaną metodą są rozmowy kwalifikacyjne.

Cały proces rozpoczyna się od analizy potrzeb szkoleniowych, która wskazuje jakie szkolenia i komu są potrzebne. Ten etap jest konieczny aby szkolenia były “skrojone na miarę” czyli dopasowane do faktycznych potrzeb konkretnej firmy i jej pracowników. Następnym etapem jest projektowanie szkoleń. W tym etapie należy określić cele szkoleniowe, program szkoleniowy, najlepsze metody szkolenia i trenera. Trzecim etapem jest przeprowadzenia szkolenia i wreszcie ocean wyników szkolenia.

-    Analiza potrzeb szkoleniowych: to ocena dotycząca tego, jakiej wiedzy lub umiejętności potrzebują pracownicy, żeby dobrze wykonywać swoje obowiązki. Aby zbadać potrzeby szkoleniowe można zadać następujące pytania: Jaka wiedza, zachowania czy postawy są nam/firmie potrzebne? Kto potrzebuje szkolenia? W jaki sposób najlepiej przekazać taką wiedzę?

-    Projektowanie: na tym etapie należy zdecydować jak będzie wyglądało konkretne szkolenie –  jego treść, forma, miejsce realizacji - w miejscu pracy czy poza nim.

-    Przeprowadzenie szkolenia: tu trzeba zdecydować kto/ kiedy/ w jaki sposób przeprowadzi szkolenie.

-    Ocena: Warto sprawdzić zadowolenie uczestników i spytać, czy szkolenie spełniło swoje cele i oczekiwania pracowników.

   

Rozwój pracowników w przedsiębiorstwach rzemiosła artystycznego ma swoją specyfikę. Najważniejsze szkolenia oferowane są kluczowym i najbardziej utalentowanym pracownikom, a to może być bardzo kosztowne i czasochłonne. Szkolenie pozostałych pracowników w tej branży często będzie wykorzystywało praktyczne I kosztowo efektywne techniki oparte o szkolenia w miejscu pracy, takie jak mentoring, shadowing, instruktaże itp. Ze względu na ograniczoną liczbę personelu i zasobów finansowych w sektorze MSP, powstała rola tutora lub mistrza w przedsiębiorstwach rzemiosła artystycznego, jako odpowiedź na potrzebę ciągłego procesu rozwoju umiejętności pracowników tych firm.

Ocena przeprowadzonych szkoleń jest ważna bo pomaga sprawdzić, czy cele szkoleniowe zostały osiągnięte i jaka rzeczywiście jest wartość szkolenia. Dla pracodawcy ocena efektywności szkolenia oznacza szacowanie wpływu szkolenia na wyniki pracy i zachowania pracowników.

Pożądane zachowania i wysokie wyniki pracy przekładają się na wysoką jakość produktu lub usługi i docelowo wyższe zyski. Warto jednak oceniać wartość szkolenia zarówno dla pracodawcy jak i dla pracowników, sprawdzając np. zadowolenie pracowników ze szkolenia.

Najbardziej popularna technika oceny szkoleń zawiera cztery poziomy oceny (zaproponowana przez Kirkpatricka):

-    Poziom reakcji – ocenia zadowolenie i reakcję uczestników szkolenia

-    Poziom nauki – ocenia na ile uczestnicy przyswoili nową wiedzę lub nowe umiejętności

-    Poziom zachowań – na którym bada się poprawę zachowań pracowniczych będącą wynikiem szkolenia

-    Poziom wyników – czyli ocena na ile prowadzone szkolenia wpłynęły na wyniki całej firmy.  

W firmach rzemiosła artystycznego ewaluacja na pierwszych trzech poziomach będzie dość łatwa do przeprowadzenia, dlatego warto to robić.

Zarządzanie wynikami pracy można rozumieć jako zestaw praktyk, dzięki którym definiuje się pracę i ocenia jej wyniki, to także proces rozwoju nowych możliwości i dystrybuowania nagród. Innymi słowy, jest to proces, w którym można zarządzać wynikami pracy pracowników poprzez ich monitorowanie a także motywowane i ciągły rozwój w tym względzie pracowników (Mabey, 1998). A czym są wyniki pracy? To związek między możliwościami danej osoby a jej faktycznymi osiągnięciami, zwykle związanymi z jej pracą.

Zarządzanie wynikami pracy odgrywa strategiczną rolę w zarządzaniu firmą, ponieważ zwiększa motywację pracowników i wydajność osób, zespołów i całej firmy. Ponadto pomaga w planowaniu strategicznym i zmianach poprzez rozwiązywanie problemów i ocenę wyników pracowników. Ocena wydajności i przekazywanie pracownikom informacji zwrotnych jest również przydatna w analizie luki kompetencyjnej i rozwoju pracowników. Ocena wyników ma być procesem ciągłym, który pomoże firmie w procesie ciągłego doskonalenia

Mimo, że system zarządzania wydajnością powinien być opracowany dla konkretnej firmy, niektóre wytyczne są dość uniwersalne i mogą być przydatne dla każdej organizacji:

- warto przedstawić ocenę wyników wraz z informacją zwrotną opartą na wiarygodnych źródłach

- informacje zwrotne należy przekazać jak najszybciej po wydarzeniu, aby odniosły pożądany skutek

- Kryteria oceny wyników powinny opierać się na jasnych, realistycznych celach

- Proces ten powinien obejmować dialog między pracownikiem a kierownikiem i koncentrować się na przyszłości.

Ocena wyników pracy jest zwykle częścią procesu zarządzania wynikami pracy. Przez ocenę wyników rozumie się ocenę pracy każdego pracownika, porównywaną w odniesieniu do ustalonych standardów pracy lub celów ustalonych na danym stanowisku. Ocena taka bazuje na opinii przełożonego, kolegów lub podwładnych.

1.    Ocena wyników pracy może być formalna lub nieformalna – jak to jest mikro i małych firmach, jednak zawsze powinna być przeprowadzana zgodnie z pewnymi standardami:

2.    – nie powinna nikogo dyskryminować

3.    – powinna być związana z pracą

4.    – powinna być sprawiedliwa.

Aby zapewnić realizację tych standardów należy wybrać właściwe kryteria takiej oceny.

System wynagrodzeń zwykle obejmuje strategię wynagradzania (główne cele system i sposób ich realizacji), procedury (np. Procedura premiowania) i właściwe instrumenty (np. płaca zasadnicza, benefity). Głównym celem system musi być wsparcie strategii biznesowej firmy I jej celów strategicznych. W małych firmach system ten jest znacznie uproszczony.

Głównymi celami system wynagradzania są:

-    Przyciągnięcie pracowników – poprzez atrakcyjne wynagrodzenie i benefity (świadczenia pracownicze)

-    Utrzymanie najlepszych pracowników w firmie (poprzez budowę lojalności I oferowanie możliwości rozwoju)

-    Motywowanie pracowników (oferując nowe wyzwania w pracy, osiąganie wysokich wyników czy poprawiając wyniki)

-    Rozwój pracowników poprzez finansowanie szkoleń ważnych dla przyszłości firmy.

 

Wewnętrzna struktura wynagrodzenia zwykle składa się z bezpośredniego I pośredniego wynagrodzenia. Płaca zasadnicza i zmienna (premia) są najczęstszymi formami bezpośredniego wynagrodzenia (finansowego). Wynagrodzenie pośrednie (pozafinansowe) składa się z benefitów, które są uproszczone i ograniczone w małych firmach.

Płaca zasadnicza – jest podstawowym wynagrodzeniem, które pracownik zwykle otrzymuje. Najczęściej występuje ono w postaci stawki godzinowej albo stałego miesięcznego wynagrodzenia.  Czasem pracodawcy stosują wynagrodzenie za kompetencje opłacając kompetencje pracownika, gdzie pracownicy uzyskują stałą płacę zasadniczą a następnie podwyżki uzależnione od rozwoju własnych kompetencji.

Najlepszym sposobem ustalenia stawki wynagrodzenia jest przeprowadzenie wartościowania pracy a następnie porównanie stawek z rynkowymi wynagrodzeniami. Takie podejście zapewni poczucie sprawiedliwości pracownikom, zarówno w kontekście wynagrodzeń wewnątrz firmy jak i zewnętrznej konkurencyjności uzyskiwanego wynagrodzenia.

Wynagrodzenie zmiennie to wynagrodzenie powiązane z wynikami jednostki, zespołu a nawet całej firmy, nazywane często premiowaniem. Premiowanie opiera się o pewne założenia:

- niektórzy ludzie i stanowiska przyczyniają się do sukcesu firmy więcej niż inne

- niektórzy pracownicy mają duże lepsze wyniki pracy niż inni i powinni być za to nagradzani.

Benefity (świadczenia pracownicze) to forma wynagrodzenia pozafinansowego, którą pracownik lub grupa pracowników otrzymuje w postaci rzeczowej. Czasami te składniki systemu wynagrodzeń są oferowane w postaci elastycznych świadczeń zwanych planem kafeteryjnym, który pozwala pracownikom wybrać preferowane świadczenia z dostępnego pakietu. Pracodawca może oferować pracownikom świadczenia, zwłaszcza te związane z opieką zdrowotną, dodatkowym ubezpieczeniem jeżeli nie są one gwarantowane przez rząd danego kraju. W ramach bezpiecznego i wspierającego środowiska pracy pracodawca może rozszerzyć pakiet świadczeń o programy wspierające równowagę pomiędzy pracą zawodową a życiem osobistym oferując np. płatny czas wolny (np. urlopy szkoleniowe), elastyczny czas pracy (telepracę, elastyczne godziny pracy, podział pracy, itp.), świadczenia zdrowotne i wellness (np. programy terapeutyczne, programy wellness, coaching zdrowia, programy opieki nad dziećmi lub osobami starszymi , vouchery itp.)

System wynagrodzeń zawsze musi być spójny z prawem danego kraju dotyczącym np. płacy minimalnej czy godzin pracy. Inną ważną kwestią jest równość wynagradzania, która opisana jest w dalszej części.

Projektując system wynagrodzeń, niektórzy pracodawcy mogą przyjąć szeroką perspektywę, patrząc na cały pakiet motywacyjny a nie tylko na same wynagrodzenia. Chodzi o zaprojektowanie spójnego podejścia do motywowania nazywanego total rewards (całkowity pakiet motywacyjny), które wykorzystuje zarówno programy motywacyjne do angażowania pracowników a równocześnie zapewnia, że wszystkie instrumenty wynagradzania są zoptymalizowane kosztowo aby pomóc firmie przetrwać na rynku. Chodzi tu o takie skomponowanie pakietu motywacyjnego, który będzie nie tylko zaprojektowany zgodnie z zasadami motywacji, spójny z celami biznesowymi czy ekonomicznie racjonalny, ale także będzie atrakcyjny (konkurencyjny) i będzie scalał cele różnych interesariuszy firmy. Wielu pracodawców wybiera taką strategię całkowitego pakietu motywacyjnego, bo podkreśla ono zarówno finansowe jak i pozafinansowe aspekty motywowania zwłaszcza rolę środowiska pracy i możliwości rozwojowych w motywowaniu pracowników. Taki pakiet składa się z dwóch części: finansowego wynagrodzenia (tzw. wynagrodzenie transakcyjne) i pozafinansowego wynagrodzenia (tzw. Relacyjnego wynagrodzenia). W tym pierwszym znajduje się płaca zasadnicza, wynagrodzenie zmienne i świadczenia pracownicze (benefity). W tym drugim znajdują się szerokorozumiane możliwości rozwoju i awansu oraz wspierające środowisko pracy (Armstrong & Cummins, 2011).

Oba te wymiary pakietu są kluczowe i mocno oddziałują na satysfakcję i zaangażowanie pracowników, ich warunki życia czy wyniki pracy. Motywując, pracodawcy zwykle doceniają finansowe wynagrodzenie podczas gdy badania pokazują, że w motywowaniu pracowników to pozafinansowe motywatory odgrywają największą rolę. Szczególnie dla młodszych generacji pracowników Y czy Z – pracowników wchodzących na rynek pracy, takie aspekty wspierającego środowiska pracy jak: atmosfera pracy, bezpieczeństwo, styl zarządzania i relacje w pracy a także równowaga pomiędzy życiem osobistym i zawodowym jest szczególnie istotna.

Systematyczna ocean system wynagrodzeń jest ważna bo wynagrodzenia często stanowią największy koszt pracodawcy. Mogą więc znacząco wpłynąć na kondycję firmy, jeżeli nie spełniają swoich celów, czyli nie przyciągają, nie motywują ani nie utrzymują pracowników. Taka ocena może zawierać :

-    Zadowolenie pracowników z systemu, jego zrozumienie, zachowania pracowników,

-    Finansową efektywność systemu (benchmarking, monitorowanie kosztów, ROI);

-    Efektywność systemu – realizację celów;

-    Aspekty związane ze społeczną odpowiedzialnością system (CSR).

Zadowolenie pracownika z wynagrodzenia jest jedną z najważniejszych miar efektywności systemu. Zadowolenie pracownika jest ważne ponieważ wpływa na: pozytywne postawy w pracy, niższą fluktuację, większą lojalność i lepszą współpracę a nawet zaangażowanie – wszystkie te korzyści wpływają na wyniki pracy.

Ostatnio szczególnie dużo w kontekście efektywności wynagradzania zwraca się uwagą na równość wynagrodzeń i przejrzystość.

Równość wynagrodzeń jest rozumiana jako sprawiedliwe wynagradzanie zgodne z normami społecznymi (sprawiedliwością społeczną), która sprawia, że pracownicy zachowują się etycznie w pracy i nie angażują się w kontrproduktywne zachowania, takie jak np. kradzieże w pracy. Sprawiedliwość jest trudna do zdefiniowania i jest często subiektywym spojrzeniem pracownika.

Przejrzystość wynagradzania (w zależności od kraju może ona być inaczej rozumiana) wpływa na akceptację systemu przez pracowników i lepszą percepcję, wskazuje, że system jest sprawiedliwy w kontekście wewnętrznych regulaminów i regulacji prawnych.

Zadowolenie z wynagrodzeń wpływa na odpowiednie zachowania pracowników, które przekładają się na wysoką jakość usług i finansowe korzyści dla firmy. Kolejnym aspektem tego zadowolenia jest odpowiedni balans pomiędzy pracą a życiem osobistym, który stanowi ważny element środowiska pracy. Dbałość o taką równowagę redukuje stres, który jest jedną z  najczęstszych przyczyn pojawiających się problemów zdrowotnych prowadzących do nadciśnienia, chorób serca, problemów trawiennych czy przewlekłych bóli. Wielu pracodawców widzi potrzebę Jest to szczególnie ważne wobec zatrudniania pracowników z tzw. pokolenia Y (którzy do 2025 roku będą stanowili 75% wszystkich pracujących) dla których ten aspekt jest szczególnie ważny.

Rosnące wykorzystanie pracy zespołowej w firmach znajduje swoje odzwierciedlenie w systemie wynagradzania. Dlaczego warto nagradzać pracę zespołową? Bo takie działanie przynosi wiele korzyści pracodawcom, wśród których najważniejsze to:

-    Zwiększenie produktywności

-    Powiązanie wynagrodzenia z wynikami pracy

-    Poprawa jakości pracy

-    Wsparcie procesów rekrutacji i retencji pracowników (zatrzymania)

-    Poprawa morale pracowników  .  

Pomimo zwiększającej się liczby zespołów w firmach wciąż pozostaje otwarte pytanie jak sprawiedliwie wynagradzać członków zespołu.  Większość firm, opartych o pracę zespołową wynagradza pracowników w oparciu o wyniki indywidualne pracowników lub ich kompetencje. Przy dystrybucji wynagrodzeń zespołowych zwykle stosuje się dwa główne sposoby podziału premii:  

- Taka sama nagroda lub premia dla wszystkich członków zespołu,

- Zróżnicowanie wielkości wypłacanych premii uzależnione od wkładu pracy jednostki, aktualnego wynagrodzenia, doświadczenia czy kompetencji.

Premiowanie zespołowe przynosi najlepsze efekty gdy:

- Występuje znacząca współzależność pomiędzy pracą kilku osób i praca zespołowa jest koniecznością

- występują trudności w odpowiedzi na pytanie co rzeczywiście wpływa na wyniki pracy –

- pracodawca chce wzmocnić współpracę zespołową

- Przydział premii jest postrzegany jako sprawiedliwy