Analiza pracy jest jednym z pierwszych kroków w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Ma na celu analizÄ™ bieżących i przyszÅ‚ych potrzeb w zakresie zatrudnienia i identyfikacjÄ™ wymagaÅ„ dotyczÄ…cych wakatów. Analiza pracy polega na zbieraniu informacji o cechach pracy, które odróżniajÄ… jÄ… od innych prac, np. czynnoÅ›ci i zachowania w pracy, interakcji z innymi, standardów wydajnoÅ›ci, używanych maszyn i sprzÄ™tu, warunków pracy, zakresu odpowiedzialnoÅ›ci, potrzebnej wiedzy, umiejÄ™tnoÅ›ci i predyspozycji pracowników. Organizacje tworzÄ… dwa dokumenty: opis stanowiska pracy i specyfikacjÄ™ stanowiska. Opis stanowiska okreÅ›la zadania, obowiÄ…zki i odpowiedzialność na stanowisku pracy, a specyfikacja stanowiska zawiera specjalistycznÄ… wiedzÄ™, umiejÄ™tnoÅ›ci i zdolnoÅ›ci (KSA) potrzebne do wykonania tych zadaÅ„ na odpowiednim poziomie (patrz prezentacja Część 1: slajdy 4-5).

Analiza pracy pomoże zidentyfikować różnicÄ™ pomiÄ™dzy tym, co aktualnie jest wykonywane na stanowisku pracy, a tym, co należaÅ‚oby robić. Treść pracy może odzwierciedlać pożądane umiejÄ™tnoÅ›ci pracownika, np. pracownik lubi sortować maile, tak jak robiÅ‚ to w poprzedniej pracy, podczas gdy w tej pracy powinien bardziej koncentrować siÄ™ na nadzorowaniu pracowników i delegowaniu sortowania wiadomoÅ›ci e-mail jednemu z mÅ‚odszych pracowników. Kierownik może spotkać siÄ™ z pracownikiem i przedyskutować, co to znaczy być przeÅ‚ożonym i do których obowiÄ…zków powinien przyÅ‚ożyć wiÄ™kszÄ… wagÄ™.

Aktualny nacisk na stanowisko: opis stanowiska i specyfikacja stanowiska nie powinny opisywać tego, co aktualnie robi dana osoba i jakie sÄ… jej kwalifikacje. Pracownicy mogÄ… obawiać siÄ™ szczegóÅ‚owego zbadania swojej pracy, jeÅ›li nie rozumiejÄ… wÅ‚aÅ›ciwie jej celu. Dobrze przygotowany i zakomunikowany opis stanowiska pracy może pomóc pracownikom w zrozumieniu ich roli i oczekiwaÅ„ na danym stanowisku. W miarÄ™ zmiany zadaÅ„, opis zadania i jego specyfikacja powinny być aktualizowane. Aby uniknąć oÅ›wiadczenia pracownika: „Nie mam tego zadania w moim opisie stanowiska”, zaleca siÄ™ zawarcie w opisie stanowiska zdania: „w razie potrzeby i na żądanie bezpoÅ›redniego przeÅ‚ożonego pracownik wykonuje inne obowiÄ…zki”.

 

W przedsiębiorstwach rzemiosła artystycznego można wykorzystać kilka metod analizy pracy.

Obserwacja
- Próba pracy - kierownik może okreÅ›lić treść i tempo typowego dnia roboczego poprzez statystyczne próbkowanie niektórych dziaÅ‚aÅ„ zamiast ciÄ…gÅ‚ej obserwacji. Ta metoda jest używana do rutynowych i powtarzalnych zadaÅ„.
- Dziennik pracownika - pracownik „obserwuje” swoje wyniki, prowadzÄ…c dziennik swoich obowiÄ…zków, zwracajÄ…c uwagÄ™ na to, jak czÄ™sto sÄ… wykonywane i jaki jest czas realizacji każdego zadania.
Wywiady  - kierownik lub specjalista ds. Zasobów ludzkich odwiedza każde miejsce pracy i rozmawia z pracownikami wykonujÄ…cymi zadanie.
Badanie ankietowe- jest realizowane przy pomocy kwestionariuszy ankietowych, które sÄ… wypeÅ‚niane przez pracowników i kierowników. Sekcje: ObowiÄ…zki i procent czasu przeznaczony na wykonanie każdego z nich, wykonywanie obowiÄ…zków specjalnych, kontakty zewnÄ™trzne i wewnÄ™trzne, koordynacja pracy i obowiÄ…zki nadzorcze, zastosowane materiaÅ‚y i sprzÄ™t, podjÄ™te decyzje i dyskrecja, przygotowywane raporty, wiedza, umiejÄ™tnoÅ›ci i zdolnoÅ›ci, potrzebne szkolenie, aktywność fizyczna i jej charakterystyka, warunki pracy.

 Analiza pracy jest procesem zarówno jakoÅ›ciowym, jak i iloÅ›ciowym.

Identyfikacja stanowiska pracy i zapoznanie siÄ™ z funkcjonujÄ…ca dokumentacjÄ… --> WyjaÅ›nienie procesu menedżerom i pracownikom --> Przeprowadzenie analizy pracy przy pomocy wybranych metod: wywiadów, obserwacji, badania ankietowego --> Przygotowanie opisów stanowisk pracy i specyfikacji stanowisk --> Utrzymanie i systematyczne aktualizowanie opisów stanowisk pracy i specyfikacji stanowisk.

Charakter stanowisk pracy i samej pracy ciÄ…gle siÄ™ zmienia. Zmiana niektórych stanowisk pracy wynika z wyzwaÅ„ jakim musi sprostać przedsiÄ™biorstwo. Odpowiedź pracowników na te zmiany może być zróżnicowana, uzależniona od tego czy zmienione stanowisko daje możliwość realizacji wÅ‚asnych oczekiwaÅ„ i potrzeb pracowników zwiÄ…zanych z pracÄ….   

Kompetencje to zdolność do wykonywania okreÅ›lonych czynnoÅ›ci, zadaÅ„ niezbÄ™dnych do realizacji pracy na konkretnym stanowisku. Każdy z elementów profilu kompetencji odnosi siÄ™ do okreÅ›lonego wymiaru pracy, np.: budowanie relacji - umiejÄ™tność rozwijania i utrzymywania pozytywnych relacji z ludźmi (umiejÄ™tność rozmowy z różnymi ludźmi, tworzenie relacji zawodowych).

 

Proces rekrutacji i selekcji skÅ‚ada siÄ™ z kilku etapów: identyfikacji wymagaÅ„ na stanowisku, przyciÄ…gniÄ™cia kandydatów, sporzÄ…dzenia krótkiej listy, procesu selekcji i przygotowania oferty zatrudnienia.

Każda organizacja stara siÄ™ zostać preferowanym pracodawcÄ…, gdzie pracownicy bÄ™dÄ… chÄ™tnie przychodzili do pracy. Oznacza to, że dziÄ™ki odpowiednim dziaÅ‚aniom marketingowym, oferowaniu wyzwaÅ„ i wspierajÄ…cego Å›rodowiska pracy oraz atrakcyjnego pakietu wynagrodzeÅ„, wielu kandydatów bÄ™dzie zainteresowanych pracÄ… w danej organizacji. W konsekwencji powstanie naturalny przepÅ‚yw osób o wysokich kompetencjach co bÄ™dzie skutkowaÅ‚o skróceniem czasu i kosztów rekrutacji.

Aby przyciÄ…gnąć kandydatów, firmy celowo kreujÄ… markÄ™ pracodawcy. Marka pracodawcy to zestaw atrybutów i cech - czÄ™sto niematerialnych - które wyróżniajÄ… pracodawcÄ™ spoÅ›ród innych, obiecujÄ…c interesujÄ…ce doÅ›wiadczenie zawodowe i możliwoÅ›ci rozwoju dla najlepszych pracowników - uzyskujÄ…cych wysokie wyniki w organizacji (CIPD, 2007). Marka pracodawcy oferuje pracownikom propozycjÄ™ konkretnych korzyÅ›ci. Ma na celu zróżnicowanie i promowanie oferty pracodawcy w celu przyciÄ…gniÄ™cia nowych i utrzymania obecnych pracowników.

Firmy mogÄ… stosować różne metody rekrutacji, oferujÄ…c pracÄ™ na wewnÄ™trznym lub zewnÄ™trznym rynku pracy. W ostatnich latach korzystanie z Internetu radykalnie zmieniÅ‚o proces rekrutacji kandydatów. Coraz częściej wykorzystuje siÄ™ korporacyjne strony internetowe do celów rekrutacyjnych, jak i firmowe strony internetowe z ofertami pracy. Zapewnia to firmom bardzo opÅ‚acalne i wydajne sposoby docierania do kandydatów na caÅ‚ym Å›wiecie, zmniejszajÄ…c koszty tradycyjnych ogÅ‚oszeÅ„ o pracÄ™. Również serwisy spoÅ‚ecznoÅ›ciowe szybko zyskaÅ‚y na popularnoÅ›ci i istnieje szereg witryn konkurujÄ…cych o czÅ‚onków z bardziej formalnych witryn zachÄ™cajÄ…cych do tworzenia sieci biznesowych, takich jak Linkedln, do bardziej nieformalnych witryn, takich jak Twitter lub Facebook.

Kryteria oceny procesu rekrutacji: liczba wniosków, jakość aplikacji (czy rekrutacja przyciÄ…ga kandydatów o odpowiednich kompetencjach?), koszt zatrudnienia jednego aplikanta, czas potrzebny na obsadzenie stanowiska.

 

Ocena przydatnoÅ›ci kandydatów na każdym etapie selekcji, poczynajÄ…c od przeglÄ…du dokumentów aplikacyjnych (np.cv), do oceny wyników testu psychometrycznego i oceny rozmów kwalifikacyjnych, ma kluczowe znaczenie dla procesu zatrudniania odpowiednich ludzi. Proces selekcji obejmuje wykorzystanie technik i narzÄ™dzi sÅ‚użących do wyboru najlepszego spoÅ›ród zakwalifikowanych kandydatów, przy użyciu odpowiednich i przewidywalnych kryteriów.

-    Podczas analizy aplikacji dzieli siÄ™ je na trzy grupy: A - wysokiej jakoÅ›ci kandydaci, których powinno zaprosić siÄ™ na rozmowÄ™; B - o umiarkowanej jakoÅ›ci - można rozważyć ich zaproszenie; C - niskiej jakoÅ›ci - kandydaci ci zostanÄ… prawdopodobnie odrzuceni.

-    Rozmowy kwalifikacyjne sÄ… najczęściej stosowanÄ… metodÄ… selekcji kandydatów. Z punktu widzenia pracodawcy rozmowy kwalifikacyjne zapewniajÄ… możliwość lepszego poznania kandydata i bardziej szczegóÅ‚owej oceny umiejÄ™tnoÅ›ci i doÅ›wiadczenia opisanego w aplikacji, dajÄ… także możliwość wglÄ…du w rolÄ™ i pokazujÄ… korzyÅ›ci jakie pracodawca oferuje kandydatom. Jest to dwukierunkowy proces wymiany informacji.

-    Testy selekcyjne mogÄ… być bardzo przydatne w procesie selekcji, jeÅ›li sÄ… wÅ‚aÅ›ciwie stosowane i administrowane. Jednak każde użycie testu musi być wartoÅ›ciowe. Wartość ta oznacza zakres, w jakim test faktycznie mierzy to, co powinien mierzyć.

-  Centrum oceny (z j. ang. Assessment Centre - AC) jest kompleksowÄ… metodÄ… selekcji personelu, która koncentruje siÄ™ na ocenie kompetencji kandydatów. Jest to aktywna metoda oceny kandydatów przez ekspertów (asesorów) w warunkach podobnych do tych, jakie spotykajÄ… w miejscu pracy w celu identyfikacji ich umiejÄ™tnoÅ›ci i zachowaÅ„. To wielowymiarowy proces oceny kompetencji. AC jest jednÄ… z najbardziej zaawansowanych, ale także pracochÅ‚onnych metod selekcji. Ze wzglÄ™du na wysokie koszty metoda ta jest najczęściej stosowana przez duże firmy jako narzÄ™dzie do selekcji kandydatów na kluczowe stanowiska, a także narzÄ™dzie do analizy i rozwoju kompetencji (Development Center, DC).

W przedsiębiorstwach rzemiosła artystycznego proces selekcji jest uproszczony a najczęściej stosowaną metodą są rozmowy kwalifikacyjne.

CaÅ‚y proces rozpoczyna siÄ™ od analizy potrzeb szkoleniowych, która wskazuje jakie szkolenia i komu sÄ… potrzebne. Ten etap jest konieczny aby szkolenia byÅ‚y “skrojone na miarÄ™” czyli dopasowane do faktycznych potrzeb konkretnej firmy i jej pracowników. NastÄ™pnym etapem jest projektowanie szkoleÅ„. W tym etapie należy okreÅ›lić cele szkoleniowe, program szkoleniowy, najlepsze metody szkolenia i trenera. Trzecim etapem jest przeprowadzenia szkolenia i wreszcie ocean wyników szkolenia.

-    Analiza potrzeb szkoleniowych: to ocena dotyczÄ…ca tego, jakiej wiedzy lub umiejÄ™tnoÅ›ci potrzebujÄ… pracownicy, żeby dobrze wykonywać swoje obowiÄ…zki. Aby zbadać potrzeby szkoleniowe można zadać nastÄ™pujÄ…ce pytania: Jaka wiedza, zachowania czy postawy sÄ… nam/firmie potrzebne? Kto potrzebuje szkolenia? W jaki sposób najlepiej przekazać takÄ… wiedzÄ™?
-    Projektowanie: na tym etapie należy zdecydować jak bÄ™dzie wyglÄ…daÅ‚o konkretne szkolenie –  jego treść, forma, miejsce realizacji - w miejscu pracy czy poza nim.
-    Przeprowadzenie szkolenia: tu trzeba zdecydować kto/ kiedy/ w jaki sposób przeprowadzi szkolenie.
-    Ocena: Warto sprawdzić zadowolenie uczestników i spytać, czy szkolenie speÅ‚niÅ‚o swoje cele i oczekiwania pracowników.
   
Rozwój pracowników w przedsiÄ™biorstwach rzemiosÅ‚a artystycznego ma swojÄ… specyfikÄ™. Najważniejsze szkolenia oferowane sÄ… kluczowym i najbardziej utalentowanym pracownikom, a to może być bardzo kosztowne i czasochÅ‚onne. Szkolenie pozostaÅ‚ych pracowników w tej branży czÄ™sto bÄ™dzie wykorzystywaÅ‚o praktyczne I kosztowo efektywne techniki oparte o szkolenia w miejscu pracy, takie jak mentoring, shadowing, instruktaże itp. Ze wzglÄ™du na ograniczonÄ… liczbÄ™ personelu i zasobów finansowych w sektorze MSP, powstaÅ‚a rola tutora lub mistrza w przedsiÄ™biorstwach rzemiosÅ‚a artystycznego, jako odpowiedź na potrzebÄ™ ciÄ…gÅ‚ego procesu rozwoju umiejÄ™tnoÅ›ci pracowników tych firm.

Ocena przeprowadzonych szkoleÅ„ jest ważna bo pomaga sprawdzić, czy cele szkoleniowe zostaÅ‚y osiÄ…gniÄ™te i jaka rzeczywiÅ›cie jest wartość szkolenia. Dla pracodawcy ocena efektywnoÅ›ci szkolenia oznacza szacowanie wpÅ‚ywu szkolenia na wyniki pracy i zachowania pracowników.

Pożądane zachowania i wysokie wyniki pracy przekÅ‚adajÄ… siÄ™ na wysokÄ… jakość produktu lub usÅ‚ugi i docelowo wyższe zyski. Warto jednak oceniać wartość szkolenia zarówno dla pracodawcy jak i dla pracowników, sprawdzajÄ…c np. zadowolenie pracowników ze szkolenia.

Najbardziej popularna technika oceny szkoleń zawiera cztery poziomy oceny (zaproponowana przez Kirkpatricka):

-    Poziom reakcji – ocenia zadowolenie i reakcjÄ™ uczestników szkolenia
-    Poziom nauki – ocenia na ile uczestnicy przyswoili nowÄ… wiedzÄ™ lub nowe umiejÄ™tnoÅ›ci
-    Poziom zachowaÅ„ – na którym bada siÄ™ poprawÄ™ zachowaÅ„ pracowniczych bÄ™dÄ…cÄ… wynikiem szkolenia
-    Poziom wyników – czyli ocena na ile prowadzone szkolenia wpÅ‚ynęły na wyniki caÅ‚ej firmy.  

W firmach rzemiosła artystycznego ewaluacja na pierwszych trzech poziomach będzie dość łatwa do przeprowadzenia, dlatego warto to robić.

ZarzÄ…dzanie wynikami pracy można rozumieć jako zestaw praktyk, dziÄ™ki którym definiuje siÄ™ pracÄ™ i ocenia jej wyniki, to także proces rozwoju nowych możliwoÅ›ci i dystrybuowania nagród. Innymi sÅ‚owy, jest to proces, w którym można zarzÄ…dzać wynikami pracy pracowników poprzez ich monitorowanie a także motywowane i ciÄ…gÅ‚y rozwój w tym wzglÄ™dzie pracowników (Mabey, 1998). A czym sÄ… wyniki pracy? To zwiÄ…zek miÄ™dzy możliwoÅ›ciami danej osoby a jej faktycznymi osiÄ…gniÄ™ciami, zwykle zwiÄ…zanymi z jej pracÄ….

ZarzÄ…dzanie wynikami pracy odgrywa strategicznÄ… rolÄ™ w zarzÄ…dzaniu firmÄ…, ponieważ zwiÄ™ksza motywacjÄ™ pracowników i wydajność osób, zespoÅ‚ów i caÅ‚ej firmy. Ponadto pomaga w planowaniu strategicznym i zmianach poprzez rozwiÄ…zywanie problemów i ocenÄ™ wyników pracowników. Ocena wydajnoÅ›ci i przekazywanie pracownikom informacji zwrotnych jest również przydatna w analizie luki kompetencyjnej i rozwoju pracowników. Ocena wyników ma być procesem ciÄ…gÅ‚ym, który pomoże firmie w procesie ciÄ…gÅ‚ego doskonalenia

Mimo, że system zarzÄ…dzania wydajnoÅ›ciÄ… powinien być opracowany dla konkretnej firmy, niektóre wytyczne sÄ… dość uniwersalne i mogÄ… być przydatne dla każdej organizacji:
- warto przedstawić ocenÄ™ wyników wraz z informacjÄ… zwrotnÄ… opartÄ… na wiarygodnych źródÅ‚ach
- informacje zwrotne należy przekazać jak najszybciej po wydarzeniu, aby odniosły pożądany skutek
- Kryteria oceny wyników powinny opierać siÄ™ na jasnych, realistycznych celach
- Proces ten powinien obejmować dialog między pracownikiem a kierownikiem i koncentrować się na przyszłości.

Ocena wyników pracy jest zwykle częściÄ… procesu zarzÄ…dzania wynikami pracy. Przez ocenÄ™ wyników rozumie siÄ™ ocenÄ™ pracy każdego pracownika, porównywanÄ… w odniesieniu do ustalonych standardów pracy lub celów ustalonych na danym stanowisku. Ocena taka bazuje na opinii przeÅ‚ożonego, kolegów lub podwÅ‚adnych.

1.    Ocena wyników pracy może być formalna lub nieformalna – jak to jest mikro i maÅ‚ych firmach, jednak zawsze powinna być przeprowadzana zgodnie z pewnymi standardami:
2.    – nie powinna nikogo dyskryminować
3.    – powinna być zwiÄ…zana z pracÄ…
4.    – powinna być sprawiedliwa.

Aby zapewnić realizacjÄ™ tych standardów należy wybrać wÅ‚aÅ›ciwe kryteria takiej oceny.

 

Ocena 360 stopni jest procesem, w którym informacja zwrotna o pracy i jej wynikach pochodzi z wielu źródeÅ‚ takich jak: koledzy, podwÅ‚adni, przeÅ‚ożony a także samooceny pracownika. Taka ocena może także zawierać ocenÄ™ od zewnÄ™trznych interesariuszy, którzy wchodzili w interakcjÄ™ z pracownikiem jak klienci czy dostawcy. Zwykle w firmach celem takiej oceny jest dalszy rozwój pracownika i poprawa jego umiejÄ™tnoÅ›ci i zachowaÅ„. W przedsiÄ™biorstwach rzemiosÅ‚a artystycznego najbardziej praktycznym podejÅ›ciem bÄ™dzie ocena nieformalna dokonywana codziennie z wykorzystaniem bieżącej informacji zwrotnej przekazywanej wg okreÅ›lonych wczeÅ›niej standardów.

System wynagrodzeÅ„ zwykle obejmuje strategiÄ™ wynagradzania (gÅ‚ówne cele system i sposób ich realizacji), procedury (np. Procedura premiowania) i wÅ‚aÅ›ciwe instrumenty (np. pÅ‚aca zasadnicza, benefity). GÅ‚ównym celem system musi być wsparcie strategii biznesowej firmy I jej celów strategicznych. W maÅ‚ych firmach system ten jest znacznie uproszczony.

GÅ‚ównymi celami system wynagradzania sÄ…:

-    PrzyciÄ…gniÄ™cie pracowników – poprzez atrakcyjne wynagrodzenie i benefity (Å›wiadczenia pracownicze)
-    Utrzymanie najlepszych pracowników w firmie (poprzez budowÄ™ lojalnoÅ›ci I oferowanie możliwoÅ›ci rozwoju)
-    Motywowanie pracowników (oferujÄ…c nowe wyzwania w pracy, osiÄ…ganie wysokich wyników czy poprawiajÄ…c wyniki)
-    Rozwój pracowników poprzez finansowanie szkoleÅ„ ważnych dla przyszÅ‚oÅ›ci firmy.
 
WewnÄ™trzna struktura wynagrodzenia zwykle skÅ‚ada siÄ™ z bezpoÅ›redniego I poÅ›redniego wynagrodzenia. PÅ‚aca zasadnicza i zmienna (premia) sÄ… najczÄ™stszymi formami bezpoÅ›redniego wynagrodzenia (finansowego). Wynagrodzenie poÅ›rednie (pozafinansowe) skÅ‚ada siÄ™ z benefitów, które sÄ… uproszczone i ograniczone w maÅ‚ych firmach.

PÅ‚aca zasadnicza – jest podstawowym wynagrodzeniem, które pracownik zwykle otrzymuje. Najczęściej wystÄ™puje ono w postaci stawki godzinowej albo staÅ‚ego miesiÄ™cznego wynagrodzenia.  Czasem pracodawcy stosujÄ… wynagrodzenie za kompetencje opÅ‚acajÄ…c kompetencje pracownika, gdzie pracownicy uzyskujÄ… staÅ‚Ä… pÅ‚acÄ™ zasadniczÄ… a nastÄ™pnie podwyżki uzależnione od rozwoju wÅ‚asnych kompetencji.
Najlepszym sposobem ustalenia stawki wynagrodzenia jest przeprowadzenie wartoÅ›ciowania pracy a nastÄ™pnie porównanie stawek z rynkowymi wynagrodzeniami. Takie podejÅ›cie zapewni poczucie sprawiedliwoÅ›ci pracownikom, zarówno w kontekÅ›cie wynagrodzeÅ„ wewnÄ…trz firmy jak i zewnÄ™trznej konkurencyjnoÅ›ci uzyskiwanego wynagrodzenia.

Wynagrodzenie zmiennie to wynagrodzenie powiązane z wynikami jednostki, zespołu a nawet całej firmy, nazywane często premiowaniem. Premiowanie opiera się o pewne założenia:
- niektórzy ludzie i stanowiska przyczyniajÄ… siÄ™ do sukcesu firmy wiÄ™cej niż inne
- niektórzy pracownicy majÄ… duże lepsze wyniki pracy niż inni i powinni być za to nagradzani.

Benefity (Å›wiadczenia pracownicze) to forma wynagrodzenia pozafinansowego, którÄ… pracownik lub grupa pracowników otrzymuje w postaci rzeczowej. Czasami te skÅ‚adniki systemu wynagrodzeÅ„ sÄ… oferowane w postaci elastycznych Å›wiadczeÅ„ zwanych planem kafeteryjnym, który pozwala pracownikom wybrać preferowane Å›wiadczenia z dostÄ™pnego pakietu. Pracodawca może oferować pracownikom Å›wiadczenia, zwÅ‚aszcza te zwiÄ…zane z opiekÄ… zdrowotnÄ…, dodatkowym ubezpieczeniem jeżeli nie sÄ… one gwarantowane przez rzÄ…d danego kraju. W ramach bezpiecznego i wspierajÄ…cego Å›rodowiska pracy pracodawca może rozszerzyć pakiet Å›wiadczeÅ„ o programy wspierajÄ…ce równowagÄ™ pomiÄ™dzy pracÄ… zawodowÄ… a życiem osobistym oferujÄ…c np. pÅ‚atny czas wolny (np. urlopy szkoleniowe), elastyczny czas pracy (telepracÄ™, elastyczne godziny pracy, podziaÅ‚ pracy, itp.), Å›wiadczenia zdrowotne i wellness (np. programy terapeutyczne, programy wellness, coaching zdrowia, programy opieki nad dziećmi lub osobami starszymi , vouchery itp.)

System wynagrodzeÅ„ zawsze musi być spójny z prawem danego kraju dotyczÄ…cym np. pÅ‚acy minimalnej czy godzin pracy. InnÄ… ważnÄ… kwestiÄ… jest równość wynagradzania, która opisana jest w dalszej części.

ProjektujÄ…c system wynagrodzeÅ„, niektórzy pracodawcy mogÄ… przyjąć szerokÄ… perspektywÄ™, patrzÄ…c na caÅ‚y pakiet motywacyjny a nie tylko na same wynagrodzenia. Chodzi o zaprojektowanie spójnego podejÅ›cia do motywowania nazywanego total rewards (caÅ‚kowity pakiet motywacyjny), które wykorzystuje zarówno programy motywacyjne do angażowania pracowników a równoczeÅ›nie zapewnia, że wszystkie instrumenty wynagradzania sÄ… zoptymalizowane kosztowo aby pomóc firmie przetrwać na rynku. Chodzi tu o takie skomponowanie pakietu motywacyjnego, który bÄ™dzie nie tylko zaprojektowany zgodnie z zasadami motywacji, spójny z celami biznesowymi czy ekonomicznie racjonalny, ale także bÄ™dzie atrakcyjny (konkurencyjny) i bÄ™dzie scalaÅ‚ cele różnych interesariuszy firmy. Wielu pracodawców wybiera takÄ… strategiÄ™ caÅ‚kowitego pakietu motywacyjnego, bo podkreÅ›la ono zarówno finansowe jak i pozafinansowe aspekty motywowania zwÅ‚aszcza rolÄ™ Å›rodowiska pracy i możliwoÅ›ci rozwojowych w motywowaniu pracowników. Taki pakiet skÅ‚ada siÄ™ z dwóch części: finansowego wynagrodzenia (tzw. wynagrodzenie transakcyjne) i pozafinansowego wynagrodzenia (tzw. Relacyjnego wynagrodzenia). W tym pierwszym znajduje siÄ™ pÅ‚aca zasadnicza, wynagrodzenie zmienne i Å›wiadczenia pracownicze (benefity). W tym drugim znajdujÄ… siÄ™ szerokorozumiane możliwoÅ›ci rozwoju i awansu oraz wspierajÄ…ce Å›rodowisko pracy (Armstrong & Cummins, 2011).

Oba te wymiary pakietu sÄ… kluczowe i mocno oddziaÅ‚ujÄ… na satysfakcjÄ™ i zaangażowanie pracowników, ich warunki życia czy wyniki pracy. MotywujÄ…c, pracodawcy zwykle doceniajÄ… finansowe wynagrodzenie podczas gdy badania pokazujÄ…, że w motywowaniu pracowników to pozafinansowe motywatory odgrywajÄ… najwiÄ™kszÄ… rolÄ™. Szczególnie dla mÅ‚odszych generacji pracowników Y czy Z – pracowników wchodzÄ…cych na rynek pracy, takie aspekty wspierajÄ…cego Å›rodowiska pracy jak: atmosfera pracy, bezpieczeÅ„stwo, styl zarzÄ…dzania i relacje w pracy a także równowaga pomiÄ™dzy życiem osobistym i zawodowym jest szczególnie istotna.

Systematyczna ocean system wynagrodzeÅ„ jest ważna bo wynagrodzenia czÄ™sto stanowiÄ… najwiÄ™kszy koszt pracodawcy. MogÄ… wiÄ™c znaczÄ…co wpÅ‚ynąć na kondycjÄ™ firmy, jeżeli nie speÅ‚niajÄ… swoich celów, czyli nie przyciÄ…gajÄ…, nie motywujÄ… ani nie utrzymujÄ… pracowników. Taka ocena może zawierać :

-    Zadowolenie pracowników z systemu, jego zrozumienie, zachowania pracowników,
-    FinansowÄ… efektywność systemu (benchmarking, monitorowanie kosztów, ROI);
-    Efektywność systemu – realizacjÄ™ celów;
-    Aspekty zwiÄ…zane ze spoÅ‚ecznÄ… odpowiedzialnoÅ›ciÄ… system (CSR).

Zadowolenie pracownika z wynagrodzenia jest jednÄ… z najważniejszych miar efektywnoÅ›ci systemu. Zadowolenie pracownika jest ważne ponieważ wpÅ‚ywa na: pozytywne postawy w pracy, niższÄ… fluktuacjÄ™, wiÄ™kszÄ… lojalność i lepszÄ… wspóÅ‚pracÄ™ a nawet zaangażowanie – wszystkie te korzyÅ›ci wpÅ‚ywajÄ… na wyniki pracy.

Ostatnio szczególnie dużo w kontekÅ›cie efektywnoÅ›ci wynagradzania zwraca siÄ™ uwagÄ… na równość wynagrodzeÅ„ i przejrzystość.

Równość wynagrodzeÅ„ jest rozumiana jako sprawiedliwe wynagradzanie zgodne z normami spoÅ‚ecznymi (sprawiedliwoÅ›ciÄ… spoÅ‚ecznÄ…), która sprawia, że pracownicy zachowujÄ… siÄ™ etycznie w pracy i nie angażujÄ… siÄ™ w kontrproduktywne zachowania, takie jak np. kradzieże w pracy. Sprawiedliwość jest trudna do zdefiniowania i jest czÄ™sto subiektywym spojrzeniem pracownika.

Przejrzystość wynagradzania (w zależnoÅ›ci od kraju może ona być inaczej rozumiana) wpÅ‚ywa na akceptacjÄ™ systemu przez pracowników i lepszÄ… percepcjÄ™, wskazuje, że system jest sprawiedliwy w kontekÅ›cie wewnÄ™trznych regulaminów i regulacji prawnych.

Zadowolenie z wynagrodzeÅ„ wpÅ‚ywa na odpowiednie zachowania pracowników, które przekÅ‚adajÄ… siÄ™ na wysokÄ… jakość usÅ‚ug i finansowe korzyÅ›ci dla firmy. Kolejnym aspektem tego zadowolenia jest odpowiedni balans pomiÄ™dzy pracÄ… a życiem osobistym, który stanowi ważny element Å›rodowiska pracy. DbaÅ‚ość o takÄ… równowagÄ™ redukuje stres, który jest jednÄ… z  najczÄ™stszych przyczyn pojawiajÄ…cych siÄ™ problemów zdrowotnych prowadzÄ…cych do nadciÅ›nienia, chorób serca, problemów trawiennych czy przewlekÅ‚ych bóli. Wielu pracodawców widzi potrzebÄ™ Jest to szczególnie ważne wobec zatrudniania pracowników z tzw. pokolenia Y (którzy do 2025 roku bÄ™dÄ… stanowili 75% wszystkich pracujÄ…cych) dla których ten aspekt jest szczególnie ważny.

RosnÄ…ce wykorzystanie pracy zespoÅ‚owej w firmach znajduje swoje odzwierciedlenie w systemie wynagradzania. Dlaczego warto nagradzać pracÄ™ zespoÅ‚owÄ…? Bo takie dziaÅ‚anie przynosi wiele korzyÅ›ci pracodawcom, wÅ›ród których najważniejsze to:

-    ZwiÄ™kszenie produktywnoÅ›ci
-    PowiÄ…zanie wynagrodzenia z wynikami pracy
-    Poprawa jakoÅ›ci pracy
-    Wsparcie procesów rekrutacji i retencji pracowników (zatrzymania)
-    Poprawa morale pracowników  .  

Pomimo zwiÄ™kszajÄ…cej siÄ™ liczby zespoÅ‚ów w firmach wciąż pozostaje otwarte pytanie jak sprawiedliwie wynagradzać czÅ‚onków zespoÅ‚u.  WiÄ™kszość firm, opartych o pracÄ™ zespoÅ‚owÄ… wynagradza pracowników w oparciu o wyniki indywidualne pracowników lub ich kompetencje. Przy dystrybucji wynagrodzeÅ„ zespoÅ‚owych zwykle stosuje siÄ™ dwa gÅ‚ówne sposoby podziaÅ‚u premii:  

- Taka sama nagroda lub premia dla wszystkich czÅ‚onków zespoÅ‚u,
- Zróżnicowanie wielkoÅ›ci wypÅ‚acanych premii uzależnione od wkÅ‚adu pracy jednostki, aktualnego wynagrodzenia, doÅ›wiadczenia czy kompetencji.

Premiowanie zespołowe przynosi najlepsze efekty gdy:

- WystÄ™puje znaczÄ…ca wspóÅ‚zależność pomiÄ™dzy pracÄ… kilku osób i praca zespoÅ‚owa jest koniecznoÅ›ciÄ…
- wystÄ™pujÄ… trudnoÅ›ci w odpowiedzi na pytanie co rzeczywiÅ›cie wpÅ‚ywa na wyniki pracy –
- pracodawca chce wzmocnić wspóÅ‚pracÄ™ zespoÅ‚owÄ…
- Przydział premii jest postrzegany jako sprawiedliwy