L’analisi del lavoro è uno dei primi passi nel processo di selezione e reclutamento. È finalizzato ad analizzare i bisogni attuali e futuri nel campo dell’impiego, e a identificare i requisiti per le nuove assunzioni.

L'analisi del lavoro comporta la raccolta di informazioni sulle caratteristiche di un lavoro che lo differenziano da altri lavori, ad es. attività speicifiche, interazioni con gli altri, livelli di prestazione, macchine e attrezzature utilizzate, condizioni di lavoro, supervisione data e ricevuta, conoscenze, abilità e capacità necessarie.

Le organizzazioni creano due documenti: la descrizione del lavoro e le specifiche del lavoro. La descrizione del lavoro identifica i compiti, i doveri e le responsabilità delle varie professioni, e le specifiche del lavoro elencano le conoscenze, le abilità e le capacità (KSA) necessarie per svolgere un lavoro in modo soddisfacente (vedi la presentazione Unità 1: diapositive 4-5).

L’analisi del lavoro è in grado di identificare le differenze tra ciò che attualmente viene fatto in un lavoro e cosa dovrebbe essere fatto.  

Spesso l’oggetto del lavoro può riflettere ciò che l’impiegato desidera fare e sa fare, ad es. a un dipendente piace ordinare e inviare le mail, come ha fatto nel lavoro precedente, ma potrebbe anche essere che in questo lavoro dovrà concentrarsi maggiormente sulla supervisione dei dipendenti e delegare il compito delle e-mail a uno dei dipendenti più giovani.

Il manager può riunirsi con gli impiegati e discutere cosa vuol dire essere dei supervisor e quali compiti dovrebbero essere svolti con maggiore enfasi.

La descrizione del lavoro e le sue specifiche non dovrebbero solo indicare ciò che la persona attualmente sta facendo e quale sia la sua qualifica. Gli impiegati potrebbero sentirsi ansiosi riguardo ad una ricerca dettagliata del loro lavoro e potrebbero non capire quale sia l’obiettivo di questa indagine.

In effetti, avere una descrizione del lavoro ben scritta e ben comunicata può aiutare i dipendenti, poiché chiarisce quali sono i loro ruoli e cosa ci si aspetta da loro. Quando i lavori cambiano, la descrizione del lavoro e le specifiche del lavoro devono essere aggiornate.

Al fine di evitare che i dipendenti possano rispondere: "Non è nella mia descrizione del lavoro" si consiglia di inserire questa frase nella descrizione: "il dipendente svolge altri compiti secondo necessità su richiesta del supervisore"

In un’azienda di arte e artigianato, è possibile utilizzare varie tecniche descritte di seguito per fare una corretta analisi.

Osservazione
Campionamento del lavoro: il manager può determinare il contenuto e il ritmo di una tipica giornata lavorativa attraverso il campionamento statistico di determinate azioni anziché l'osservazione continua. Questo metodo viene utilizzato per lavori di routine e ripetitivi

Reigstro del Dipendente - il dipendente "osserva" le proprie prestazioni conservando un diario / registro delle proprie mansioni, rilevando la frequenza con cui esse sono eseguite e il tempo richiesto per ogni servizio

Intervista - Il manager o lo specialista delle risorse umane visita ciascun sito di lavoro e parla con i dipendenti.

Questionari - sono fatti con uno strumento di indagine, che viene dato a dipendenti e manager per essere completato. Sezioni: doveri e percentuale del tempo impiegato di ciascuno, incarichi speciali meno frequenti, contatti esterni e interni, coordinamento del lavoro e responsabilità di supervisione. Materiali e attrezzature utilizzati, decisioni prese e discrezione esercitata, registrazioni e relazioni preparate, conoscenze, abilità e capacità utilizzate, formazione necessaria, attività e caratteristiche fisiche, condizioni di lavoro. L'analisi del lavoro è un processo sia qualitativo che quantitativo.

La natura dei lavori e del lavoro più in generale sta cambiando. La ricerca delle competenze si sta spostando per riflettere le esigenze competitive dell'organizzazione. Anche le risposte individuali al lavoro cambiano. A seconda di come viene progettato il lavoro, si possono offrire più o meno opportunità ai dipendenti per soddisfare le loro esigenze.

La competenza è la capacità di eseguire determinate azioni, un insieme di funzionalità necessarie per eseguire il lavoro. Ciascuno degli elementi della competenza si riferisce a una dimensione specifica del lavoro, ad esempio: creare relazioni - la capacità di sviluppare e mantenere relazioni (la capacità di parlare con persone diverse, creando relazioni professionali). Per esempi di descrizioni delle competenze, consultare le diapositive allegate.

Ogni organizzazione tende a  a diventare un ambiente di lavoro ambito da parte dei candidate. Ciò significa che, attraverso un’operazione di marketing di successo da parte dell’organizzazione, la creazione di ambienti stimolanti e di supporto e la possibilità di prevedere un buon sistema di premi delle prestazioni, fa sì che molti candidati siano attratti dalla realtà. Di conseguenza esiste un flusso naturale di persone con un alto profilo professionale che arriva dentro queste organizzazioni e che genera un effetto positivo di diminuzione dei costi e dei tempi di reclutamento.

Inoltre al fine di attirare i candidati le aziende creano la ‘reputazione’ del datore di lavoro. Ciò consiste in un insieme di attributi e qualità - spesso intangibili - che rende distintiva un'organizzazione, promette un particolare tipo di esperienza lavorativa e fa appello a quelle persone che vorranno crescere professionalmente e si identificheranno al meglio con la cultura aziendale (CIPD, 2007). Il ‘marchio’ del datore di lavoro offre una proposta di valore per i dipendenti. Ha lo scopo di differenziare e promuovere l'offerta del datore di lavoro per attrarre nuovi dipendenti e anche per mantenere i dipendenti già impiegati.

Le organizzazioni possono adottare diversi metodi di reclutamento. Le aziende possono lanciare un’offerta di lavoro sia nel mercato interno al proprio ambito, sia all’esterno cercando nuovi profili con caratteristiche replicabili. Ma negli ultimi anni Internet ha accentrato il processo di incontro di domanda e offerta di lavoro. Le aziende lo utilizzano proprio per pubblicare offerte di lavoro a copertura di posti vacanti.

In questo modo Internet fornisce alle organizzazioni un mezzo altamente economico ed efficiente per raggiungere i candidati su scala globale, riducendo i costi di annunci di lavoro tradizionali. Oltre ai tradizionali siti di social network, si sono sviluppati altri più specifici che incoraggiano più precisamente la creazione di reti professionali e contatti tra professionisti, come Linkedin ad esempio, il quale rispetto ad altri social network, ha un’impostazione più formale.

Criteri di valutazione del reclutamento: quantità di domande, qualità delle domande (è il processo di reclutamento a fornire candidati con competenze), costo per candidato assunto, tempo di apertura delle posizioni vacanti.

Valutare l'idoneità dei candidati in ogni fase della selezione, a partire dalla revisione dei documenti della domanda (ad esempio CV), alla valutazione dei risultati dei test psico-attitudinali e alla valutazione delle prestazioni nelle interviste, è fondamentale per il processo di assunzione del giusto tipo di persone. Il processo di selezione prevede l'uso di tecniche e strumenti progettati per scegliere tra candidati selezionati, utilizzando criteri normati, pertinenti e predittivi.

-    La selezione delle domande richiede la divisione dei candidati in tre gruppi: A – candidati con alto profilo: questi candidati doovrebbero essere invitati a sostenere il colloquio direttamente dall’azienda; B – candidati con un profilo medio: sono quei candidati che l’azienda valuta se invitare a sostenere il colloquio o no; C – candidati con un profilo basso –probabilmente questi candidati non saranno selezionati.

-    I colloqui di selezione sono il metodo più utilizzato per selezionare i candidati durante il colloquio. Dal punto di vista del datore di lavoro, le interviste offrono l'opportunità di conoscere meglio un candidato e valutare più dettagliatamente le competenze e l'esperienza descritte in precedenza, ma offrono anche la possibilità di fornire informazioni sul ruolo e sull'organizzazione e far conoscere i pregi dell'organizzazione ai candidati. È un processo bidirezionale di scambio di informazioni. Per maggiori dettagli, vai alla presentazione ppt.

-    I test di selezione possono essere di grande aiuto nel processo di reclutamento se utilizzati e gestiti correttamente. Tuttavia, qualsiasi test deve essere dimostrato sia valido. La validità è la capacità con cui un test misura effettivamente ciò che dice di misurare. Per maggiori dettagli, vai alla presentazione ppt.

-    L’Assessment Centre è un metodo completo di selezione del personale, che si concentra sulla valutazione della competenza dei candidati. È un metodo attivo di valutazione da parte degli esperti (valutatori) in condizioni simili a quelle che i candidati incontrano sul posto di lavoro al fine di identificare le loro abilità e comportamenti. Un processo di valutazione multidimensionale di competenza. L'AC è uno dei metodi più avanzati, ma anche ad alta intensità di lavoro per valutare la competenza dei dipendenti. A causa dell'elevato investimento, questo metodo viene spesso utilizzato dalle grandi aziende come strumento per selezionare candidati per posizioni chiave, nonché come strumento per l'analisi e lo sviluppo delle competenze (Development Center, DC). Per maggiori dettagli, vai alla presentazione ppt.

Nelle aziende d'arte e artigianato, il processo di selezione è semplificato e sono spesso utilizzate le interviste.

L'intero processo inizia con l'analisi delle esigenze di formazione, che serve a esaminare che tipo di formazione, quando e per chi è necessaria. Questa fase dovrebbe garantire che la formazione sia adeguata alle reali esigenze dell'organizzazione e dei suoi dipendenti. La fase successiva è la progettazione di corsi di formazione, che si basa sugli obiettivi che deve perseguire, sulla selezione del contenuto pertinente il programma di formazione, nonché sulla selezione della modalità appropriata di formazione e di un formatore. La terza fase è la somministrazione della formazione e infine la valutazione dei risultati della formazione.

a)    Analisi dei bisogni formativi: Valuta ciò che i tuoi dipendenti devono sapere per svolgere correttamente il proprio lavoro. Puoi chiedere: quali conoscenze, abilità e attitudini sono necessarie nella tua azienda? Chi ha bisogno della formazione? Quale sarebbe il modo più efficace per apprendere?
b)    Progettazione: determinare la struttura del programma di formazione sul posto di lavoro.
c)    Consegna: decidi chi / quando / come implementerà il tuo programma di formazione.
d)    Valutazione: ricevi feedback per sapere se la tua formazione ha soddisfatto te e le esigenze dei tuoi dipendenti.

Lo sviluppo dei dipendenti nelle organizzazioni artigianali ha le sue specificità. La formazione chiave viene offerta ai dipendenti chiave e di maggior talento, il che può essere costoso. Tuttavia, la formazione di altri dipendenti passerà attraverso pratiche  più immediate basate sui "corsi di formazione sul lavoro" come tutoraggio, lavoro d'ombra, istruzione, ecc. A causa del personale limitato e delle risorse finanziarie di molte PMI, il nuovo ruolo del “tutor” o l’utilizzo di un “master” è una soluzione interessante per l'implementazione di una pratica continua e costante di risorse umane e politiche di sviluppo delle competenze nelle imprese artigiane.

Tabella.1. Esampi di diversi metodi di formazione

Negli affari l'approccio di ‘apprendimento misto’ sta guadagnando più popolarità in quanto significa utilizzare più di un metodo di formazione per prepararsi su una materia. Di seguito sono descritti alcuni dei metodi più utili nelle piccole imprese artigiane.

Lavoro-ombra: un dipendente mostra a un altro dipendente tutti gli aspetti del proprio lavoro. Il secondo impara osservando e seguendo le istruzioni. È molto adatto per l'integrazione e la formazione di nuovi dipendenti in un'azienda o per qualcuno senza una precedente esperienza.

Rotazione dei posti di lavoro - è il processo di formazione dei dipendenti ruotandoli attraverso una serie di lavori correlati. La rotazione fa sì che una persona conosca bene diversi lavori e allevi la noia, ma deve comunque seguire un criterio logico.

Job instructional technique (JIT) – è un metodo di formazione professionale basato sul concetto di ‘step by step’, in cui un formatore prepara un tirocinante attraverso i seguenti passaggi: a) un panoramica del lavoro, del suo scopo e dei risultati da conseguire; (b) far emergere l'attività o l'abilità al tirocinante, (c) consentire al tirocinante di mostrare di saper lavorare in autonomia (d) seguire tutto il processo di apprendimento per fornire feedback e aiuto. Ai tirocinanti viene presentato il materiale di apprendimento in forma scritta o mediante il metodo dell’apprendimento automatico o ‘machine learning’ che consiste mel sottoporre il soggetto alla visione di cornici (frames) che contengono contenuti specifici (apprendimento intuitivo).

Apprendistato - è un sistema di formazione tipico della nuova generazione di professionisti. Questo metodo di è in voga in quei settori di artigianato in cui è richiesto un lungo periodo per acquisire competenze. I tirocinanti lavorano come apprendisti, aiutanto i professionisti più esperti per periodi anche lunghi e sotto la supervisione dei loro datori di lavoro.

Coaching – fondamentalmente, il coach aiuta il soggetto a migliorare le proprie prestazioni, seguendolo nel processo di apprendimento. I buoni coach credono che l'individuo abbia sempre la risposta ai problemi, ma potrebbero aver bisogno di aiuto per trovarla. È metodo molto utile quando si vogliono sviluppare le capacità di leadership.

Nuovi metodi di formazione come l'e-learning, l'apprendimento aperto e a distanza o il supporto di coach esterni hanno aiutato molte PMI ad affrontare nuove sfide. Sia la formazione non formale che quella informale sono molto comuni nelle piccole e medie imprese, dove molti datori di lavoro la vedono come il miglior mezzo di formazione specifica disponibile: è facile da insegnare, specifico e può essere applicato nel momento e nel luogo che si preferiscono.

La valutazione del programma di formazione è importante in quanto aiuta a valutare se gli obiettivi della formazione sono stati raggiunti e quale sia effettivamente il valore apportato. Per il datore di lavoro la valutazione della formazione e dello sviluppo significa capire l'impatto della formazione sulle prestazioni e sul comportamento del tirocinante. Il comportamento desiderato dei dipendenti e le migliori prestazioni si tradurranno in una migliore qualità del prodotto o del servizio e, infine, in profitti. Tuttavia, è importante valutare il valore del programma non solo dal punto di vista del datore di lavoro ma anche da quello dei dipendenti. Il quadro di valutazione più popolare proposto alla valutazione dei dipendenti è costituito da quattro fasi (secondo Kirkpatrick):

- Il feedback valuterà cosa pensano i partecipanti riguardo al programma a cui hanno partecipato.
- Valutare la misura in cui i tirocinanti hanno appreso le informazioni e le competenze.
- Differenza di comportamento, che valuterà in che misura il loro comportamento lavorativo è cambiato positivamente a seguito della percorso di formazione.
- Valutare in che misura i risultati sono stati influenzati dal programma di formazione.

Nelle aziende d'arte e artigianato, la valutazione sui primi tre livelli può essere facilmente fornita.

La Gestione delle performance può essere intesa come un insieme di pratiche attraverso le quali il lavoro è definito e rivisto, le capacità sono sviluppate e le ricompense sono distribuite. In altre parole, è un quadro in cui le prestazioni degli individui possono essere dirette, monitorate, motivate e migliorate (Mabey, 1998). E cos'è la performance? Le prestazioni esprimono la relazione tra le capacità di una persona e ciò che la persona effettivamente raggiunge, di solito correlata al lavoro di una persona.

La gestione delle prestazioni svolge un ruolo strategico in una gestione aziendale in quanto migliora la motivazione dei dipendenti e la produttività di individui, team e l'intera azienda. Inoltre, aiuta nella pianificazione strategica e nel cambiamento rilevando i problemi e la valutazione delle prestazioni dei dipendenti. Valutare le prestazioni e fornire feedback ai dipendenti è utile anche per analizzare il divario delle competenze e lo sviluppo dei lavoratori. La valutazione delle prestazioni dovrebbe essere un processo continuo che aiuterà l'impresa nela sua crescita.

Sebbene il sistema di gestione delle prestazioni debba essere sviluppato per un'azienda specifica, alcune linee guida possono essere utili per ciascuna organizzazione:

- La valutazione delle prestazioni dovrebbe essere fornita insieme a un feedback basato su fonti credibili;
- Il feedback dovrebbe essere fornito il più presto possibile dopo il momento formativo per beneficiarne al massimo;
- Le misurazioni delle performance dovrebbero basarsi su obiettivi chiari e affidabili
- Il processo dovrebbe comportare un dialogo tra il dipendente e il manager ed essere focalizzato sul futuro.

Valutazione delle prestazioni
La valutazione delle prestazioni di solito fa parte della gestione delle prestazioni. Essa è da interpretare come valutazione delle prestazioni di ciascun dipendente, misurata rispetto agli standard oppure a degli obiettivi stabiliti per il lavoro. La valutazione delle prestazioni si basa generalmente su giudizi e opinioni di supervisori, colleghi e subordinati.

La valutazione delle prestazioni può essere formale o informale, come nelle micro e piccole imprese, tuttavia deve garantire alcuni standard giuridici:

- deve essere non discriminatoria;
- deve essere correlata al lavoro;
- deve essere giusta.

Al fine di garantire tali standard, è importante scegliere criteri di valutazione adeguati.

Una delle domande chiave è: cosa misurare? La scelta di criteri di prestazione validi è uno degli aspetti più importanti per arrivare ad una efficace valutazione delle prestazioni.

Nella maggior parte dei sistemi di prestazione i criteri di valutazione sono suddivisi nei seguenti gruppi:

- Risultati oggettivi che possono essere qualitativi e quantitativi (ad es. Obiettivi, numero di clienti, raggiungimento degli obiettivi)
- Comportamenti (attenzione a come viene svolto il lavoro, a cosa fa o no il dipendente, ad es. È in ritardo per il lavoro)
- I tratti personali (come la lealtà, l'impegno - sono difficili da misurare)
- Criteri multipli: tutto quanto sopra e vari aspetti del lavoro.

Nel valutare i team è possibile utilizzare i seguenti criteri di valutazione:

- Completamento dell'attività (precisione, velocità, costi, creatività)
- Creazione  e formazione del gruppo di lavoro (coesione, flessibilità, preparazione per nuovi compiti)
- Stakeholder (soddisfazione del cliente, fidelizzazione del cliente, soddisfazione del dipendente)

La Valutazione a 360 gradi è un processo attraverso il quale vengono raccolti i feedback di un lavoratore, dei dipendenti, dei colleghi e dei supervisori, nonché un'autovalutazione da parte del lavoratore stesso. Tale feedback può includere anche quelli di stakeholder esterni che interagiscono con il lavoratore, come clienti e fornitori. Le organizzazioni hanno più comunemente utilizzato feedback a 360 gradi a scopo di sviluppo, per assisterli nel miglioramento di abilità e comportamenti lavorativi.

Nelle aziende d'arte e artigianato, è possibile utilizzare la valutazione delle prestazioni non formale e quotidiana fornendo un feedback utile ai dipendenti, secondo alcuni standard.

The main goals of rewards are:

-    To attract employees – by competitive pay and attractive benefits
-    To keep best and talented employees in a firm (to build their loyalty through the development opportunities)
-    To motivate employees (to take new challenges, to achieve their goals and to improve their performance)
-    To develop employees skills that are important for the future firms development.

Il Sistema dei premi consiste in una strategia fatta di premi (obiettivi principali dell’azienda e il modo in cui il datore di lavoro raggiunge questi obiettivi utilizzando strumenti di premialità), procedure (ad esempio procedure di ridistribuzione della retribuzione variabile) e gli strumenti adeguati dei sistemi (paga, benefits etc.). Gli obiettivi principali del sistema di premi devono essere una conseguenza della strategia principale dell'azienda e devono supportare il raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda. Nelle piccole imprese i sistemi di ricompensa sono semplificati

Gli obiettivi principali dei premi sono:

- Attrarre dipendenti attraverso una retribuzione competitiva e vantaggi interessanti;

- Mantenere i dipendenti migliori e di talento in un'azienda (costruire la loro lealtà attraverso le opportunità di sviluppo)

- Motivare i dipendenti (per affrontare nuove sfide, raggiungere i propri obiettivi e migliorare le proprie prestazioni)

- Sviluppare le competenze dei dipendenti che sono importanti per lo sviluppo della futura azienda.

La struttura interna della retribuzione di solito consiste in quella diretta e in quella indiretta. La remunerazione base e quella variabile sono le forme più comuni della retribuzione diretta. La remunerazione indiretta consiste in benefici per i dipendenti che sono anche semplificati e limitati in una piccola impresa.

La retribuzione base è lo stipendio che un dipendente riceve. Esistono due categorie di retribuzione base: oraria e retribuita a seconda della modalità di lavoro. A volte i datori di lavoro pagano che sono chiamate retribuzione basata sulle competenze o retribuzioni basate sulle competenze, in cui i dipendenti iniziano con uno stipendio base e inoltre ricevono altri compensi mentre imparano a fare altri lavori o acquisiscono nuove competenze

Il modo migliore per stabilire la retribuzione di base è dare una valutazione del lavoro e eseguire un pay survey. Ciò garantirà che il sistema retributivo di base sia equamente interno ed esternamente competitivo in quanto si tratta di aspetti importanti della retribuzione percepita dai dipendenti.

La retribuzione variabile è una ricompensa legata a prestazioni individuali, di gruppo e / o organizzative, nota anche come incentivo. Essa si basa su alcune ipotesi:

- alcune persone contribuiscono maggiormente al successo organizzativo di altre;

- alcune persone hanno prestazioni migliori di altre e dovrebbero ricevere maggiori compensi.

I BENEFITS sono i premi indiretti (non finanziari) che vengono dati a un dipendente o ad un gruppo di dipendenti come parte dell'organizzazione. A volte i datori di lavoro offrono un piano di benefits flessibile chiamato ‘cafeteria plan’ che consente ai dipendenti di selezionare quei benefits che preferiscono da un gruppo prestabilito.

Il datore di lavoro può fornire benefits per la salute e il benessere, e piani pensionistici se questi non sono forniti dal governo. Un ambiente di lavoro sano e sicuro potrebbe essere esteso ai programmi di vita lavorativa, come il tempo libero retribuito (ad esempio, congedo di maternità / paternità, periodi sabbatici), la flessibilità sul posto di lavoro (orari di lavoro flessibili, telelavoro, condivisione del lavoro, ecc.), programmi di assistenza per i dipendenti, programmi benessere basati sui risultati, programmi di gestione dello stress, assistenza sanitaria, programmi per la cura delle persone a carico (risorse per l'assistenza all'infanzia / assistenza agli anziani, spesa per l'assistenza all'infanzia, sussidi e buoni, assistenza per esigenze speciali).

I sistemi di ricompensa devono sempre rispettare i vincoli legali di ogni paese membro UE, come standard minimi salariali o ore di lavoro. Un altro aspetto importante è la parità retributiva che è descritta nella parte successiva di questo materiale.

Nel progettare un sistema di premi, i datori di lavoro dovrebbero prendere in considerazione una prospettiva ampia: devono costruire una strategia completamente integrata che sfrutti la totalità dei premi e utilizzi programmi di incentivazione per l'impegno dei dipendenti, oltre a garantire che tutti gli aspetti della retribuzione siano ottimizzati per motivare la forza lavoro e aiutare l'azienda a crescere. Dovrebbero essere considerati non solo in termini di corretta progettazione, convergenze con obiettivi strategici o razionalità economica, ma anche in termini di competitività esterna, raggiungimento degli obiettivi dell'azienda e benefici che porta a tutte le parti interessate.

Molte organizzazioni tendono a concentrarsi su strategie di premi totali che sottolineano l'importanza sia dei premi finanziari che non finanziari e aiutano a costruire un ambiente favorevole e opportunità di sviluppo per i dipendenti. In generale, il pacchetto di ricompensa è diviso in due aree principali: premi di transazione (transazionali - premi tangibili) e premi non finanziari (relazionali - premi non finanziari / intrinseci). Il primo include: retribuzione base, retribuzione variabile (bonus, altri incentivi) e benefici per i dipendenti. Mentre il secondo, chiamato premio relazionale o immateriale, si è distinto principalmente per ampie opportunità di sviluppo e ambiente di lavoro favorevole(Armstrong & Cummins, 2011).

Entrambe queste dimensioni sono fondamentali per i dipendenti e hanno un forte impatto sulla loro soddisfazione, impegno, condizioni di vita e prestazioni. Quando motivano, i datori di lavoro si concentrano principalmente sugli aspetti finanziari della motivazione (specialmente nelle piccole imprese), mentre la ricerca mostra che per la maggior parte dei dipendenti i premi non finanziari sono fondamentali, soprattutto per i giovani, e per i dipendenti che entrano nel mercato del lavoro, l'ambiente di supporto, compresi aspetti quali l'atmosfera lavorativa, la sicurezza, lo stile di gestione, le relazioni sul lavoro e l'equilibrio tra lavoro e vita personale sono cruciali. Si può affermare che l'alta qualità dell'ambiente di lavoro è oggigiorno uno dei fattori più importanti per attirare i migliori dipendenti in'azienda. Pertanto, è essenziale creare un ambiente di lavoro di supporto per attrarre, coinvolgere e quindi conservare i talenti nell'azienda.

Sistemi di ricompensa efficaci e soddisfazione dei dipendenti costituiscono due dei fattori più importanti in termini di raggiungimento degli obiettivi aziendali. Essi aiutano ad attirare e trattenere dipendenti di talento e far sì che si comportino nella maniera desiderata.

La valutazione sistematica di strategie, programmi e politiche di ricompensa è importante perché i premi spesso rappresentano il costo maggiore per fare affari e quindi possono avere gravi ripercussioni negative se questi premi non attraggono, trattengono e motivano i talenti richiesti per operare in modo competitivo. Viene proposto un quadro per la valutazione efficace dei programmi di ricompensa che comprende:

- percezione, comprensione e comportamento dei dipendenti;
- impatto finanziario e operativo (ad es. benchmarking, costo, ROI);
- efficienza ed efficacia amministrativa;
- responsabilità sociale e valutazione della sostenibilità

Sebbene la soddisfazione dei dipendenti riguardo al sistema di ricompensa - sia i premi tangibili che quelli immateriali - è una delle misure più importanti, oltre ad esso, vi è da considerare il maggiore atteggiamento positivo verso il lavoro, basso turnover, lealtà, cooperazione e impegno, tutti correlati con una migliore performance dei dipendenti.

Quando si parla di ricompense efficaci nel contesto della percezione dei dipendenti, il più delle volte si parla dell'equità e della trasparenza.

I premi equi sono intesi come programmi di premi conformi alle norme sociali (giustizia sociale) e non incoraggiano i dipendenti a partecipare a comportamenti non etici o illegali. Sfortunatamente, l'equità è difficile da definire ed è spesso negli occhi di chi guarda.

La trasparenza dei premi (a seconda del paese la trasparenza può essere compresa in modo diverso, ma molto spesso questa è la trasparenza dell’organizzazione del sistema) influenza la comprensione delle strategie, delle politiche e dei programmi da parte dei dipendenti e può migliorare i risultati attitudinali e comportamentali. La trasparenza dei premi dimostra ai dipendenti che la loro retribuzione è giusta, almeno nel contesto di politiche aziendali e regolamenti governativi.

La soddisfazione per i sistemi di ricompensa produce comportamenti desiderati dai dipendenti che, a loro volta, possono produrre un servizio di alta qualità e vantaggi finanziari per l'organizzazione.
Un altro aspetto della soddisfazione dei dipendenti è l'equilibrio tra lavoro e vita privata, che è anche un aspetto importante di un ambiente di lavoro sano. Mantenere l'equilibrio tra vita professionale e vita privata aiuta a ridurre lo stress e a prevenire il burnout sul posto di lavoro. Lo stress è uno dei problemi di salute più comuni sul posto di lavoro e può portare a conseguenze fisiche come ipertensione, disturbi digestivi, dolori e dolori cronici e problemi cardiaci. Con la generazione ‘millennial’ (che si prevede raggiungerà il 75% della forza lavoro entro il 2025), molti leader pensano che sia tempo di ridefinire il rapporto tra lavoro e vita privata.

L'uso crescente di gruppi di lavoro nelle imprese ha delle  implicazioni anche nel pensare un sistema di premi. Perché è importante utilizzare gli incentivi di squadra? Ci sono molti vantaggi di una tale forma di ricompensa.

Gli incentivi di squadra possono:

- Migliora la produttività
- Migliorare le prestazioni di tutto il team
- Migliora la qualità del lavoro
- Aiuta il reclutamento e il mantenimento dei dipendenti
- Migliora il morale dei dipendenti.

Nonostante il crescente numero di lavoro di squadra nelle organizzazioni, la questione dell’equo compenso dei membri del team rimane aperta.

La maggior parte delle organizzazioni basate sui team continua a pagare i dipendenti in base alle prestazioni lavorative degli individui o alle competenze dei dipendenti. Quando distribuisci i premi della squadra ci sono due modi principali:

- Premio di stessa identità per ciascun membro del team;
- Premi di dimensioni diverse per ciascun membro del team (che possono variare in base a: contributo ai risultati del team, retribuzione attuale, anni di esperienza, livelli di abilità).

Gli incentivi del team sembrano funzionare meglio quando sono presenti i seguenti criteri:

- esiste una significativa interdipendenza tra il lavoro di diverse persone e il lavoro di squadra diventa essenziale;
- esistono difficoltà nell'identificare esattamente perché è responsabile di diversi livelli di prestazione
- La direzione vuole creare o rafforzare il lavoro di squadra e la cooperazione tra i dipendenti
- I premi sono considerati equamente assegnati.